Модели страт. выбора на основе цикла развития п/п

Цикл развития п/п(А. Н. Петров): «послед. смена стадий: «рост» — «нестаб-ть» — «выживание». Исходя из цикла развития п/п виды стратегий: 1. Стратегии роста: - Начал. стратегия Цель – умерен. рост, чтобы обеспечить п/п выход на оптимал.эффек-сть. - Страт. проникновения Направляет усилия п/п на более глубокое проник-ие на рынок и на увел-е темпов роста об.продаж.- Страт. ускор. роста Цель – наиб. полное исп-ие внут. и внеш. возм-ей. Дан. этап должен прод-ся как можно дольше, т.к. именно на нем происходит полное исп-ие ресурсов, рост доходов нач-ет превосх-ть рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. – Страт. переход.периода Цель-проведение п/ем после периода ускор.роста перегруппировки и перестройки своей деят-ти для вхождения в нов. цикл роста как можно в более корот. сроки. 2. Страт. стабилизации -направлена на достижение раннего выравнивания об. продаж и Пр. с последующим их повышением, т. е. с переходом на след. этап роста. 3. Страт. выживания -чисто оборонит. стратегия, прим-ся в случаях пол.расстройства эк. деят-ти п/п, в состоянии, близком к банкротству. Цель- стаб-ия обстановки, т. е. переход к стратегии стаб-ии и в потом к стратегии роста.

15.Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования

Процесс целеполагания условно разбивается на два крупных этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей хоз.субъекта

Миссия - четко выраженная общая цель деят-ти организации в кот. дается ответ на след. вопросы: 1) для чего существует организ, какую продукцию производит какие потребности удовлетворяет; 2) кто основные потребители; 3) в чем заключается основная философия организ. как она относится к обществу, партнерам, конкурентам, работникам, осн.ценности.

С т.зр. СУ миссию рассм. в 3 аспектах: 1) миссия как философия, д. отражать философию управления; 2) миссия как предназначение-обозначается отличит.черты предприятия; 3) миссия как стратег. видение-должна отражать взгляды управленцев на перспективы развития. Т.О миссия это и философия и предназнач. и смысл существ.предприятия.

При разработке миссии должны учитываться след факторы:1) история организ, в процессе которой выработана ее философия, стиль деятел-ти и место на рынке; 2) стиль поведения и способ действия управленцев; 3) состояние среды обитания организации; 4) ресурсы которые она может привести в действие; 5) отличительные способности.

Цель-исходная точка планирования деят-ти, на них базируются организац. отношения, система мотивации, они используются для анализа рез-тов. Задачи – выполняемая работа опред. способом в опред. время. Технолог. упр-ния – система операций и процедур, выполняемых руков-лями и спец-тами с исп. необх. методов и техн. струдств.

К целям предъявляют след требования: 1) измеримость, 2) достижимость, 3) гибкость, 4) реальность, 5) сопоставимость, 6) горизонт планирования, 7) соблюдение иерархии.

Иерархия целей: 1) цели высш. руков-ва, 2) цель развития предприятия, 3) цели подразделения, 4) тактич. цели.

Подходы к формир. системы целей: 1. На уровне предприятия: цели развития по осн показателям деят-ти; 2. функцион. подсистемы: финанс., маркетинг., производств., кадровые; 3. Исходя из проблем предприятия; 4. Исходя из потребностей целевых сегменов.

Установление целей состоит из след.последовательных этапов: анализ среды, выработка миссии, выработка системы целей.

Инструменты, применяемые для разработки системы целей:

1. дерево целей2. матрица ценностей и целей3. модель конкур-х сил Портера (пять сил: 1) прям.конкуренты, 2) покуп-ли 3) постав-ки 4)товары-заменители; 5) потенциал.(новые) конкур-ты)4. матрица структур-ия ф-ий качества «дом качества»( позволяет в компак. форме пред-ть данные о разнооб-х харак-х продукта (технических и потребит. характер-х)5. матрица взаимн. поддержки СХЗ (страт.хоз.зон)6. метод Делфи (метод экспертн. оценки)7. метод сценария8. метод суда(аналогия с судеб.процессом)9. метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3 (6 членов экспер. группы, каждый пишет на отдел.листе по 3 идеи и передает их ост-ым. По окончаниюна каж. из шести листков д.б. записано 18 решений, а всего - 108.

16. Стратегическое планирование: содержание понятия, функции, требования к специалистам, преимущества и недостатки

Стратег. план-ие- это функция страт. управления и предст-ет собой набор процедур и решений. с помощью кот. разраб-ся стратегия пред-ия, обеспеч-ая достижение целей функцион-мя пред-ия.  

Процесс СП включает след. элементы:1) Определение миссии п/п 2) Формулирование целей и задач функционирования 3) Оценка и анализ внеш. среды 4) Оценка и анализ внутр. среды 5) Разработка и анализ стратег. альтернатив 6) Выбор стратегии и ее формализация в стратег. плане. Процесс страт.управления включает 1)реализ-ию стратегии и2) оценку и контроль выполнения стратегии.

Этапы СП: определение миссии предприятия; формулирование целей и задач предприятия; анализ и оценка внешн. среды; анализ и оценка внутр среды предприятия; разработка и анализ стратег.альтернатив; выбор стратегии; разработка стратег плана

СП является важной функцией СУ и предст-ет собой набор процедур и решений, с помощью кот.разраб-тся стратегия пред-ия, обесп-щая достижение целей функц-ния пред-ия.

Процесс СУ кроме СП включает: реализацию стратегии; оценку и контроль реализации стратегии.

Миссия предприятия - философия, предназначение, смысл существования. Философия предприятия связана с определением ценностей, убеждений и принципов, в соотв. с кот.пред-иеосущ-яет свою деят-сть.

Функции СП: 1) распр-ние ресурсов – включает распр-ние и план-ие ресурсов. 2) адаптация к внешней среде – приспособление хоз.механизма пред-ия к измен-щимся рын.условиям. Конкур.преим-ва и угрозы д.б.опред-ны заранее. 3) координация и регул-ние – согласование усилий структ. подразделений пред-тия для достижения целей, предусмотренных страт.планом.

4) организ-ые изменения – на пред-ии д.б. обеспечена слаженная работа персонала управления и использован прошлый опыт план-ния.

Недостатки: не дает и не может дать детального описания картины будущего // не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана // процесс СП требует значит.затрат ресурсов и времени // негативные последствия ошибок в СП гораздо серьезнее, чем в традиционном перспективном план-ии // СП должно быть дополнено механизмом реализации стратег. плана.

Преимущ-ва: большая вер-ть реализации сценариев развития событий // это единств.способ формального прогнозирования будущих событий и возмож-ей // обеспечивает высшему рук-ву средства создания плана на более продолжит. срок // дает основу для принятия решений // способств-ет риска для принятия решений // обеспечивает интеграцию целей и задач всех структур. подразд-ий и исполнителей

17. Логика и особенности реализации стратегического планирования на предприятии

Логика СП – это установленная взаимосвязь между базовыми положениями СП (учёт проявления действий экономических законов, выявленные потребности рынка и др.), его предметной областью, последовательностью разработки и содержанием разделов стратегического плана развития предприятия, основанная на необходимости адаптации к внешней среде, распределении ресурсов, обеспечивающих ему необходимый уровень конкурентоспособности для дальнейшего развития.

 Содержание логики стратегического планирования определяется следующими элементами:

1) определение и формулирование цели или системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект стратегического планирования.

2) анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования;

3) определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;

4) выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;

5) подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Логика стратегического планирования должна строиться, отправляясь от исходного положения, согласно которому объектом стратегического планирования является деятельность предприятия и стратегических единиц бизнеса, под которой понимается выполнение ими своих функций

Классическая модель И. Ансоффа, предполагающая следующую последовательность: предприятие начинает с целей, затем следует каскад стратегий, порождающий каскад программ, которые обеспечиваются каскадом бюджетов.

Блок управления выступает в роли регулятора этих элементов на основе ключевых компетенций. Взаимосвязи в системе отображают материальные, энергетические, информационные и финансовые потоки, характеризующие взаимодействие между блоками, а также между предприятием и внешней средой