II. Конкурентные стратегии.

1. Стратегия лидера.

Риск: фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на отражение атак конкурентов и подержание лидерства.

а) Расширение рынка

Привлечение новых пользователей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта.

б) Защита своей доли рынка

Позиционная оборона (защита рынка от посягательств конкурентов), защита флангов (ограничение субститутов), упреждающие удары (постоянные выпады против конкурентов), контратака (массивные активные действия в сторону конкурентов, SWOT конкурентов, выявление и атака по слабым сторонам), мобильная защита (товарно-географическая диверсификация, позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании), вынужденность сокращения (нацелено на уход с рынка).

в) Увеличение доли рынка

Используется наступательный вариант стратегии, нацеленный на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Могут влиять антимонопольное законодательство, повышение маркетинговых расходов, наличие непривлекательных рынков.

2. Стратегия бросающего вызов.

Компания должна знать слабости лидера и иметь возможности использовать их для достижения лидирующей позиции. Риск: гоняясь за конкурентами, фирма упускает из вида реальные потребности рынка.

Виды атакующих стратегий по направлению атаки:

а) Наступления на позиции лидера рынка. Объектом для атаки будет являться крупный сегмент рынка, который либо лидером не обсуживается, либо потребители выражают неудовлетворенность качеством.

б) Атака на близкие по размерам компании-конкуренты.

в) Нападение на небольшие местные региональные компании.

г) Фронтальное наступление. Большой управленческий потенциал, больше всего ресурсов. Атака проводится по всем направлениям.

д) Фланговая атака. Атака на тот сегмент, где находится меньше всего ресурсов конкурента.

е) Попытка окружения. Наступательные действия по всем направлениям. Ранжирование рынков на приоритетные рынки, второстепенные рынки и рынки третьего порядка.

ж) Обходной маневр. Расширение за счет наиболее доступных рынков, диверсификация производства и внедрение новых технологий.

з) Партизанская война. Заключается в проведении большими силами множества атак по всей занятой противником территории. Бенчмаркетинг и попытки определения стратегии конкурентов.

 

Виды атакующих стратегий по инструментам воздействия:

а) Стратегия снижения издержек производства. Увеличивает эффективность закупок, снижает затраты на рабочую силу, используя современное оборудование.

б) Стратегия более дешевых товаров. Устанавливаются низкие цены на продукцию среднего или низкого качества, но аналогичную конкурентам.

в) Стратегия престижных товаров.

г) Стратегия расширенного ассортимента.

д) Стратегия инноваций.

г) Стратегия уровня обслуживания.

е) Стратегия интенсивных коммуникаций. Увеличение расходов на рекламу, создание имиджа и приверженность к этой фирмы.

 

3. Стратегия следующего за лидером.

Адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов, стремление доминировать по издержкам. Мирное сосуществование на рынке, осознанный раздел рынка.

Стратегии последователей:

- подражатель (дублирует продукт лидера, упаковку и сбыт товаров на черном рынке);

- двойник (копирование продукции, рекламных компаний, изменение марочного названия);

- имитатор (копирование продукции лидера, различие в упаковке, рекламе, ценах и методах продвижения);

- приспособленец (видоизменение продукции лидера)

 

4. Стратегия специалиста.

Компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Продолжение стратегии специализации.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы, которые могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.

 

Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях

потребителей.
3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для

привлечения новых покупателей.
4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

 

Стратегический маркетинг – это активный маркетинговый процесс с долгосрочным планом, направленный на повышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценностью, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг – это активный коммерческий процесс с краткосрочным планом, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Не путать с оперативным!

13.4. Стратегическое планирование маркетинга

 

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 14.1).

 

 

Рис.14.1. Этапы стратегического планирования

 

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель.

Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

 

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап:

Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап:

План развития хозяйственного портфеля (сумма всех товаров) разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке.

Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость рынка;
- темпы роста рынка;
- размеры получаемой на нем прибыли;
- интенсивность конкуренции;
- цикличность и сезонность деловой активности;
- возможность снижения себестоимости.

 

Одним из эффективных инструментов формирование плана развития хозяйственного портфеля предприятия, является модель - Матрица роста доли рынка (Бостонская матрица БКГ) (См. Рис).

 

 

Рис. Матрица БКГ существующего и будущего состояния хозяйственного потрфеля предприятия

 

 

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап:

Стратегия роста фирмы разрабатывается  опираясь на трехуровневый анализ стратегии роста компании (табл. 14.1).

 

Таблица 14.1