Основные черты и особенности внутренней корпоративной социальной ответственности.

Изучая процесс формирования внутренней корпоративной политики на российских предприятиях, отсчет следует начинать с последнего десятилетия прошлого века. В первой половине кризисных 1990-х гг. сокращение социальных расходов предприятий проходило в первую очередь за счет сокращения заработной платы. Расходы предприятий на социальную поддержку работников даже возрастали, будучи призваны компенсировать падение заработной платы. В это время получили распространение такие льготы, как дотации на содержание детей в детских дошкольных учреждениях, надбавки к пенсиям, возможность приобретать товары по сниженным ценам в принадлежащих предприятию торговых точках. Параллельно на предприятиях еще сохранялись объекты социальной сферы и жилищное строительство. Во второй половине 1990-х гг. углубление экономического кризиса проявилось в сокращении социальных программ предприятий и отказе от непрофильных активов. Социальные льготы, предоставляемые на регулярной основе большей части работников, вытеснялись единовременными выплатами, такими как материальная помощь или пособие при выходе на пенсию. По данным Росстата, с 2000 по 2011 г. в структуре социальных расходов предприятий доля заработной платы плавно росла до 2008 г., с 64% до 77,7%. Кризисный 2009 г. отмечен существенным сокращением доходов работников, а данные 2011 г. чуть превысили докризисный уровень, составив 78,4%. Расходы на социальную защиту, обеспечение жильем, культурно-бытовое обслуживание сократились и не достигли предкризисных показателей.

Внутренняя КСО проявляется в отношениях собственников и руководства с работниками организации. При этом имеется ввиду не только базовый уровень ответственности, определяемый законодательством, т. е. правовая или юридическая ответственность, но и в большей степени дополнительный добровольный отклик организации на социальные проблемы, возникающие у ее работников. 

В соответствии с таким пониманием к мерам внутренней корпоративной социальной ответственности бизнеса можно отнести деятельность организации, осуществляемую в следующих направлениях: 

1) меры социальной защиты сотрудников организации; 

2) развитие человеческого капитала организации; 

3) выявление и учет интересов работников организации при принятии важных управленческих решений; 

4) проведение социально ответственной реструктуризации. 

К первому направлению — мерам социальной защиты сотрудников организации — можно отнести следующие конкретные ее виды: – ликвидацию всяческой дискриминации при найме на работу, оплате работы, карьерном продвижении; меры по обеспечению защиты жизни и здоровья работников, а так- же оказание помощи работникам в критических ситуациях; – поддержание достойной заработной платы — стабильной и при этом социально значимой. 

Второе направление — развитие человеческого капитала организации — происходит через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, что повышает конкурентоспособность работников, снижает зависимость от одного работодателя, уменьшает на- грузку на государственный бюджет в случае потери работником своего места. Кроме обучения и профессионального развития, может включать также применение мотивационных схем оплаты труда, поддержание внутренних коммуникаций в организации. 

Третье направление — система взаимодействия с работниками как основными стейкхолдерами любой компании. Это направление включает выявление и учет интересов сотрудников при принятии важных управленческих решений. 

Четвертое направление — социально ответственная реструктуризация. Это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным образом. В рамках каждого направления конкретная организация разрабатывает и осуществляет свой комплекс мероприятий, создавая большое количество внутренних видов КСО, применяемых на практике. Это: 

1) социальная защита персонала; 

2) отсутствие дискриминации в практике найма на работу; 

3) отсутствие дискриминации при карьерном продвижении; 

4) обеспечение защиты жизни и здоровья работников, в том числе санаторно-курортное лечение для сотрудников; 

5) достойное вознаграждение за труд, включая систему оплаты труда и меры социальной поддержки; 

6) участие компании в ипотеке и жилищном строительстве для своих сотрудников; 

7) разработанная система взаимодействия с работниками как основными стейкхолдерами любой компании; 

8) обеспечение   для работников    возможности повышения

квалификации, постоянного обучения; 

9) уважение семейных обязанностей работников, включая гибкую систему занятости и отпусков; 

10) обоснованные меры, дающие возможность трудовой самореализации представителям уязвимых групп, таких как коренные представители местных сообществ, мигранты, инвалиды и т. д.; 

11) участие в решении вопросов, связанных с молодежной или женской безработицей;

12) информационно-разъяснительная     работа, связанная с

возможностью получения выплат и льгот на основе социальных программ; 

13) обучение и информирование работников в области социальной ответственности. 

Принимая решения о конкретной программе КСО, менеджеры должны ориентироваться на стоящие перед организацией цели, а не на свои личные интересы или убеждения. 

Мотивами для увеличения социальной ответственности бизнеса могут быть следующие результаты внедрения мер КСО:

– развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке; 

– растет производительность труда в компании; 

– проводится дополнительная реклама товара или услуги; 

– происходит освещение деятельности компании в СМИ; 

– достигается стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе; 

– создается дополнительная возможность привлечения

инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний; 

– обеспечивается сохранение социальной стабильности в обществе в целом; 

– организация получает налоговые льготы. 

Отличительными особенностями социальных программ являются добровольность их проведения, системный характер и обязательная увязанность с миссией и стратегией развития компании. 

Управление корпоративными социальными программами предполагает наличие таких этапов, как: 

1) определение приоритетов социальной политики компании; 

2) создание специальной структуры управления социальными программами; 

3) проведение    программ обучения в   области социальной

ответственности; 

4) разработка социальных программ компании; 

5) реализация социальных программ компании; 

6) оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов реализации социальных программ компании. 

Приоритеты социальной политики — это зафиксированные в доку- ментальном виде основные направления реализации социальных про- грамм компании. Кроме социальных программ, для реализации на практ ке КСО компании необходимо иметь социальный бюджет и желательно корпоративный кодекс, этический кодекс или подобный им документ. Социальный бюджет — это финансовые средства, выделяемые ком- панией на реализацию собственных социальных программ.