Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ В ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИЯИ ПРЕДПРИЯТИЯ




3.1. Разработка «дерева решений» и вариантов  повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия

 

Проведенные исследования во второй части курсовой работы позволяют свести достоинства и недостатки в эффективности деятельности и менеджмента ООО «Строительные материалы» в таблицу 3.11.

Таблица 3.11 - Сводные данные достоинств и недостатков в деятельности ООО «Строительные материалы »

Достоинства Недостатки  
1 2  
1. Высокая репутация и доля на рынке 45 % 1. Недостаточный объем оборота розничной торговли  
2. Сравнительно невысокий удельный вес издержек обращения – 31,4 % 2. Высокий уровень запасов и готовой продукции в структуре оборотных средств – 62,69 %  
3. Ежегодный рост рентабельности и прибыли 3. Низкий уровень притока денежных средств  
4. Возможность массовой поставки продукции в близлежащие города Красноярского края и сельские районы 4. Высокий уровень дебиторской задолженности в составе оборотных активов  
5. Возможность использования современной технологии производства продукции и внедрение достижений науки и техники 5. Высокий уровень кредиторской задолженности, запасы оборачиваются медленнее чем кредиторская и дебиторская задолженности. Оборачиваемость запасов 119 дней, дебиторской задолженности 10 дней, кредиторской задолженности 117 дней.  
6. Высокое качество продукции 6. Недостаточный уровень рентабельности деятельности предприятия – 13,01 %  
7. Квалифицированный состав персонала 7. Высокий уровень краткосрочных обязательств и недостаток быстро реализуемых активов, что не обеспечивает высокую платежность и ликвидность предприятия. Коэффициент общей ликвидности предприятия 0,53 при нормативе ³ 1, а коэффициент общей платежеспособности 2,23 при нормативе ³2,  
8. Устойчивый спрос на поставляемую продукцию, на основе чего рост объемов продаж 8. Отсутствие резерва производственных мощностей и необходимость замены технологического оборудования, для расширения производства и увеличение объема выпуска продукции  
9. Преимущество в ценах на продукцию

9 Небольшой ассортимент выпускаемой продукции – всего 5 наименований



 

10 Высокая конкурентоспособность

10. Низкое качество сырья (лесопиломатериалов) поставляемых поставщиками, в результате возникла срочная необходимость замена лесопиломатериала на пластик.  
11. Отсутствие гибкой договорной и кредитной политики и организации продажи продукции в кредит  

 

       Среди факторов, ограничивающих воспроизводство, наибольшее влияние оказывают изношенность материально – технической базы и недостаток финансовых средств. Кроме того, существенными недостатками в коммерческой деятельности предприятия являются:  небольшой ассортимент выпускаемой продукции; низкое качество сырья (лесопиломатериалов), поставляемых поставщиками; недостаточно гибкая договорная и кредитная политика, что не позволяет увеличить объемы оборота розничной торговли. В результате такой деятельности уровень рентабельности предприятия 13,01 % не обеспечивает необходимую прибыль, а высокий уровень краткосрочных обязательств не обеспечивает высокую платежность и ликвидность предприятия.

   Выбор целей и предлагаемые варианты повышения эффективности коммерческой деятельности и менеджмента представлены в следующей сводной таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Дерево целей и предлагаемы варианты по повышению эффективности коммерческой деятельности и менеджмента ООО «Строительные материалы»

Дерево целей по повышению эффективности деятельности и менеджмента Предлагаемые варианты по возможному достижению цели
А Б
2. Увеличение прибыли за счет сокращения затрат 1. Сократить затраты на 5,9 % от достигнутого уровня 2. Сократить затраты за счет сокращения кадров 3. Не сокращать затраты 4. Сократить затраты за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции 5. Сократить затраты за счет операционных и внереализационных расходов
3. Увеличить прибыль за счет роста объема реализации продукции 1. Увеличить объем реализации на 25 % за счет роста объемов продаж 2. Увеличить объем реализации продукции на 15 % за счет роста цен 3. Увеличить объем реализации за счет изменения структуры выпускаемой продукции 4. Увеличить объем реализации продукции на 5 % за счет скидок 5. Не увеличивать объем реализации продукции
4. Увеличить приток денежных средств 1. Сократить на 50 % дебиторскую задолженность 2. Сократить излишки запасов товаров на 3346 тыс. руб., доведя их до норматив 3. Взять кредит в банке в сумме 500 тыс. руб., для увеличения оборотных средств 4. Увеличить на 200 тыс. руб. капитал за счет вносов учредителей 5. Не увеличивать объем денежных средств
5. Увеличить поступление других финансовых ресурсов путем организационных мер и увеличения доли позиции на рынке 1.Усовершенствовать способы продвижения товаров и стимулирование сбыта 2. Открыть 3 новых сегмента рынка как в г. Красноярске, так и в прилегающих городах и районах 3. Расширить ассортимент выпускаемой продукции в новом цехе стеклопакетов 4.Внедрить новую технологию изготовления стеклопакетов и дверей 5.Не увеличивать долю рынка
6. Улучшить финансовое положение за сет изменения договорной и кредитной политики 1. Изменить существующие условия продажи продукции по схеме «2/10 полная 30», на новую схему «2/10 40». 2. Начиная с января 2007 г все продажи осуществлять в кредит по новой схеме «2/10, 40» с отсрочкой платежа на 40 дней 3. Заключить договора с фирмами на условиях, что ООО «Строительные материалы» будет единственным предприятием, которое поставляет в их магазин на реализацию подобные изделия 4.  Не заключать договора с предприятиями, имеющими задолженность перед ООО «Строительные материалы» по платежам за продукции 5. Не изменять существующие условия договоров 
7.Снизить краткосрочные обязательства ООО «Строительные материалы» на 01.1. 2008 г на 30 % 1. Довести общий уровень краткосрочных обязательств в структуре пассивов баланса до уровне не более 20 %, т.е. сократить их на 30, 7 % 2. Сократить на 10 % кредиторскую задолженность поставщикам пилолесоматериалов, фурнитуры и других ресурсов 3. Внедрить в 2008 – 2009 гг. расчет за сырье и материалы путем векселями 4. С 1 января 2008 г не допускать задолженности по заработной плате перед персоналом, по платежам перед бюджетом по налогам и внебюджетными фондами 5. Не снижать краткосрочные обязательства ООО «Строительные материалы»

 

Как видно из таблице 3.12 критерии достижения коммерческих целей, имеют конкретные значения, количественные ( в тыс. руб.), качественные ( а процентах, удельных весах) и т.д. Ограничения по принятию того или иного варианта по каждой коммерческой цели имеют свои конкретные значения. Так, увеличение прибыли за счет сокращения затрат имеют свои ограничения по составу прямых и косвенных издержек. Они не должны снижать уровень заработной платы, согласно штатному расписанию, их расчет устанавливается с соблюдением законодательства, правовых норм и нормативов. Увеличение прибыли за счет роста объема реализации продукции и по другим факторам, также имеют возможные ограничения (например, рост индекса цен, максимальные скидки 10 – 30 %, в зависимости от объема продаж) и другие.

   Увеличение притока денежных средств также имеют некоторые ограничения. Размер паев органичен уставом предприятия, возможность получения кредитов, определяются ограничениями в кредитовании,

процентными ставками банковской системы, показателями кредитоспособности

 предприятия и другими.

    Выработка множества альтернативных решений по укреплению платежеспособности предприятия, приведенных в таблице 3.15 осуществлена с использованием экспертов, согласно приказа по ООО «Строительные материалы» от 17 июля 2007 г (см. приложение 13), которые провели формирование вариантов достижения целей с набором их количественных и качественных характеристик. В качестве предпочтения при разработке критериев оценки эффективности коммерческой деятельности и менеджмента используются:

- возможный прирост объема оборота розничной торговли; рост прибыли; экономия затрат; рост поступления денежных средств;

- увеличение поступлений финансовых ресурсов: путем организационных мер и увеличения позиции на рынке; совершенствования способов продвижения товаров;

- открытие новых сегментов рынка и стимулировании сбыта;

- укрепления финансового положения за счет изменения договорной и кредитной политики предприятия и другие.

     Все они направлены на то, чтобы повысить эффективность коммерческой деятельности и менеджмента предприятия.

     Для выбора предпочтительного варианта используются максимальное и минимальное значение величины показателя, выбранного для измерения предпочтения цели в баллах. Оценка достижения цели в баллах по системе от 1 до 5, а оценка вероятности реализации предлагаемого варианта при данной цели от 0 до 1.

     Предпочтительное решение выбирается по критерию ∑ Бi * Pi → max.

      В качестве относительной оценки целей по повышению эффективности коммерческой деятельности и менеджмента и вариантов, применяется рейтинговая оценка, с помощью «Матрицы оценки вариантов» по методике по методике А.Н. Чаплиной и Т.А. Вашко [22,с. 27], которые приведены в таблице 3.13.

 

Таблица 3.13 - Матрица оценки вариантов дерева целей

Решения

Цели

Значение критерия выбора

Ц1 Ц2 Ц3 Ц4 Ц5 Ц6
VI 5/0,6 4/0,7 4/0,8 4/0,6 4/06 4/0,7 16,6
V2 5/ 0,8 5/ 0,9 5/0,7 4/0,7 4/0,7 5/0,8 21,6
V3 3/0,9 4/06 4/0,7 3/0,6 3/0,5 4/0,6 13,6
V4 4/0,7 4/0,6 4/0,8 3/0,5 4/0,5 4/0,5 13,9
V5 4/ 0,6 3/0,5 4/0,7 4/0,5 3/0,6 3/0,5 12,0

  Анализ и оценка предпочтительного решения, согласно значений таблицы 3.16 показала, что наиболее предпочтительным решением для достижения стратегической цели является второй вариант решения «Увеличение прибыли за счет роста объема реализации продукции». Этот вариант имеет самое высокое значение критериев оценки – 21,6 балла. При этом варианте: увеличение объема реализации на 25 % за счет роста объемов продаж, роста цен, изменения структуры выпускаемой продукции и применении торговых скидок при продаже продукции обеспечат достижения цели – укрепление платежеспособности предприятия и ликвидности баланса, и повысят эффективность деятельности и менеджмента.

    3.2. Разработка стратегических мероприятий и программы развития ООО «Строительные материалы, согласно «дерева решений»

 

    Проведенные выше исследования внешних и внутренних факторов, слабых и сильных сторон деятельности предприятия, выбора различных вариантов повышения коммерческой деятельности позволяют разработать следующие стратегические мероприятия и программу развития по повышению эффективности деятельности и управлению ООО «Строительные материалы» (см. Приложение 15).

     Данные мероприятия и программа повышения эффективности коммерческой деятельности предусматривает реализацию следующих мероприятий (см. Приложение 16).

    Программа повышения коммерческой деятельности предусматривает реализацию следующих мероприятий. Открытие филиалов в Дивногорске, Ачинске, Сосновоборске и увеличение на этой основе объема реализации продукции; проведение маркетинговых исследований рынка продаж импортных окон, дверей, плинтусов у конкурентов; сокращение излишков запасов товаров и доведение их до норматива 119 дней; изменение удельного веса в структуре выпускаемой продукции следующим образом: стеклопакеты с 6,8 % до 68,5 %, дверей – с 28,2 % до 29,5 %, плинтусов – с 4,3 до 1,2 %, обналички – с 0,3 до 0,1 %, подоконников – с 1,4 до 0,7 %.

     Кроме того, предусматривается увеличить объем оборот средств за счет; кредита банка в сумме 500 тыс. руб. Увеличить на 200 тыс. руб. уставной капитал за счет взносов учредителей. Усовершенствовать способы продвижения товаров и стимулирование сбыта. Сократить на 50 % дебиторскую задолженность, изменив, существующие условия продажи

 продукции по схеме: «2/10 полная 30», на новую схему «2/10 40».

     Повысить уровень взыскания дебиторской задолженности. Не заключать договора с предприятиями, имеющими задолженность перед ООО «Строительные материалы» по платежам за продукции. Сократить на 10 % кредиторскую задолженность поставщикам пилолесоматериалов, фурнитуры и других ресурсов.

     Внедрить в 2008 – 2009 гг. расчет за сырье и материалы с использованием векселей. С 1 января 2008 г не допускать задолженности по заработной плате перед персоналом, по платежам перед бюджетом по налогам и внебюджетными фондами.

    Для выполнения поставленной цели и решения,  установленных задач определены конкретные исполнители и сроки выполнения намеченных хозяйственных стратегий. Исполнителями данных мероприятий определены: директор предприятия, который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий; заведующие отделами и службами, начальники цехов, участков, смен, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач; главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования проекта.

       План – график реализации вышеприведенной программы проекта приведен в Приложении 17. Он предусматривает реализацию следующих мероприятий: 1) мероприятий по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, которые включают: разработку концепции проекта в течении трех недель; выявление свободных денежных средств для реализации проекта; разработка и составления работ по проектам для каждого исполнителя в течение трех недель; повышение квалификации управленческого персонала и формирование задач для каждого уровня управления, в течение семи недель; распределение функций и делегирование полномочий; совершенствование методов управления, инструментов и организационной структуры управления в течение трех недель; разработка системы мотивации компенсационного пакета и разработку правовой документации в течение 6 недель.

2) мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности, которые включают: разработку в течение месяца должностных инструкций, приобретение офисного оборудования, программного обеспечения модернизация оборудования и его отладка; собеседование с кандидатами и

заключение трудового договора в течение трех месяцев;

3) мероприятия по совершенствованию организационной культуры, которые включают разработку ценностных ориентиров; формирование совместных ценностей, изменение правил и норм, изменение стиля управления и другие.

    Проектируемая система управления (см. табл.3.17) на 15,3 % эффективнее действующей. Они достигаются за счет: расширения доли рынка и достижения стратегических целей; гибкости организационной структуры; скорости и точности выявления информации по существующим запросам; гибкости, быстроты подготовки и последовательности в принятии решений, а следовательно и эффективности управленческих решений; эффективности текущей обработки информации; изменениях в качестве рабочей силы, создании лучших внешних и внутренних социально – экономических условий работающим

В результате реализации намеченных стратегических целей проекта эффективность управления коммерческой деятельностью предприятия возрастет на 15,3 % , что видно из анализа показателей таблицы 3.14.

Таблица 3.14 - Оценка эффективности развития предприятия после реализации стратегических мероприятий

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка в баллах

Существующая система управления Проектируемая система управления
А 1 2  

Достижение целей

1. Степень достижения цели 0,9 0,9
2.Расширение доли рынка 0,8 0,9
3.Сохранение организации как целостности 0,6 0,8

Качество функционирования

1. Соотношение централизации и децентрализации 0,6 0,7
2.Рост гибкости организационной формы 0,6 0,8
3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии 0,7 0,9
4.Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплектность 0,8 0,9
5.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам 0,7 0,8
6.Надежность и безопасность информации 0,8 0,9
7. Своевременность информации 0,8 0,8
8. Наличие необходимой информации 0,7 0,8
9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации 0,8 0,8

Экономичнсоть

1. Удельный вес издержек обращения в общих издержках 0,7 0,8
2.Затраты на подготовку управления 0,6 0,7
3. Затраты на управленческое консультирование 0,3 0,5
4.Эффективность управленческих решений 0,8 0,9
5.Рочность управленческих решений 0,7 0,8
6.Надежность решений 0,7 0,9
7. Быстрота подготовки управленческих решений 0,7 0,8
8.Гибкость и последовательность принятия решений 0,7 0,8

Изменение в качестве рабочей силы

Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Читайте также:



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (207)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.025 сек.)
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7