Управление по критерию производительности

Возвращаясь к внешней среде, отметим, что воздействию внешней среды в рассмотренном выше анализе были подвержены все конкуренты. Факторы этой среды, несомненно, оказали отри­цательное влияние на производительность, но надо также учиты­вать, что аналогичному влиянию были подвержены в равной мере не только американские предприятия, но и предприятия других стран, прежде всего японские.

Рост цен на нефть ударил по Японии гораздо сильнее, так как она полностью зависит от экспорта нефти и вынуждена транспортировать продукцию и большую часть ресурсов на значительные рас­стояния через океан. Кроме того, американский бизнес, ведя борьбу за монополию на мировом рынке, обладает большими финансовыми возможностями. Сегодня Япония имеет определенные преимущес­тва среди конкурентов в тех отраслях, где она является лидером, но американский бизнес пользовался этими преимуществами в тече­ние многих десятилетий. Тем не менее, японская промышленность сумела добиться наивысшего роста производительности в мире.

Ключом к этому успеху явился более эффективный менеджмент в японских корпорациях и на предприятиях.

Подтверждением этому служит тот факт, что хотя общий средний уровень роста производительности в американской про­мышленности снизился, в то же время ряд американских фирм («Аи Би Эм», «Макдональдс», «Проктер энд Гэмбл» и др.) доби­лись впечатляющего роста производительности даже по сравне­нию с лучшими показателями японских фирм.

Управление по критерию производительности, как было отме­чено выше, — это эффективное управление (дословно: управле­ние по критерию эффективности). Другими словами: обеспечение высокой производительности требует эффективного функциони­рования всей системы управления предприятием с учетом ком­плексного использования функций планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих процессов (коммуни­каций, принятия решений и обеспечение эффективного лидер­ства). Такое управление базируется на концепции тесной взаи­мосвязи реализации функций и процессов в конкретной ситуа­ции, при этом реализация оптимального (лучшего) решения опре­деляется конкретными ситуационными факторами внешней сре­ды и внутренних переменных (рис. 1.1).

Функция планирования и производительность.

Одним их наиболее важных уроков достижения роста произво­дительности служит вывод, что высокая производительность достигается предприятием при планировании этого процесса.

Рассматривая функцию планирования, следует также остано­виться на подходе к планированию производительности. Ранее при рассмотрении вопросов внутрифирменного планирования мы уже отмечали различный подход к перспективному и стратеги­ческому плану в американских и японских фирмах. Когда амери­канский бизнес формулирует цели в области производительнос­ти, то он почти всегда устанавливает слишком короткие сроки достижения этих целей. Японские фирмы, наоборот, всегда пред-

Рис. 1.1 Комплексное управление производительностью

почитают при решении стратегических проблем иметь перспективные цели на длительный период. При этом они делают серьез­ные капиталовложения в научные исследования и программы по­вышения производительности на будущее, результаты которых могут дать им преимущества и выгоду через пять — десять лет. И их успехи в повышении производительности частично можно объяснить и тем, что это будущее уже настало.

Необходимость учета долгосрочной перспективы является стратегическим ориентиром всего процесса планирования повы­шения производительности сверху вниз. Долгосрочные стратеги­ческие планы должны подкрепляться среднесрочными и краткос­рочными планами подразделений. Свою приверженность повыше­нию эффективности деятельности предприятия высшее руковод­ство должно всегда подтверждать вложением необходимых финан­совых средств в повышение производительности. В эффективно ра­ботающих фирмах (независимо от страны) отчетливо прослежива­ется формализованное планирование производительности.

Функция организации создает и обеспечивает необходимые усло­вия для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование финансовых и материаль­ных ресурсов, технологии, информации и людей, а также минимизи­рует потери производительности из-за неопределенности в распределе­нии ответственности, нарушении взаимодействия подразделений.

Производительность есть мера того, как руководители всех ран­гов распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Технология и правильно спроектированная работа являются А одним из важнейших факторов роста производительности. Более" гибко спроектированные работы могут дать значительные выго­ды в плане повышения производительности труда и конечного экономического результата.

Функция контроля играет важную роль в обеспечении про­изводительности как непосредственно (через оценку прогресса в j достижении поставленных целей и принятии необходимых кор­ректирующих действий), так и косвенно (через влияние на пове­дение персонала). Объективная оценка производительности нуж­на для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить здо­ровую основу для вознаграждения людей за повышение произво­дительности. Управление качеством было одной из благодатных областей работы по повышению производительности труда в Япо­нии, а теперь стало такой же областью практически во всех разви­тых и развивающихся странах.

Как отмечалось выше, дополнительные льго­ты и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Однако доминирующее влияние на производительность и сегодня оказывают традиционные факторы мотивации труда.

Комплексное управление производительностью не может быть эффективным без соответствующих действий по мотивации пер­сонала на всех уровнях.

Для обеспечения стабильного роста производительности руко­водство предприятия и его подразделений должно четко увязывать заработную плату и продвижение по службе с показателями про­изводительности труда и конечными результатами работы пред­приятия. Этот принцип должен последовательно и неукоснительно осуществляться на всех уровнях управления. При этом система по­ощрений должна стимулировать как текущие, так и перспектив­ные усилия по обеспечению роста производительности даже при краткосрочных отрицательных результатах (особенно это необхо­димо учитывать при поощрениях высшего уровня управления). Система должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять все действия, которые направлены на повышение производительности и эффективности деятельности предприятия (корпорации) [13, c. 123].