Профилактика негативных явлений и процессов среди сотрудников службы безопасности

В деятельности службы безопасности необходимо предусмотреть меры профилактики негативных последствий от неквалифицированных и ошибочных действий сотрудников службы безопасности. Практика свидетельствует о том, что наибольшее число ошибок в работе службы безопасности приходится на подразделения охраны. Это обусловлено самим характером деятельности этой службы и такими ее компонентами:

•                   рутинность;

•                    монотония;

•                    невостребованность профессиональных навыков, сформированных в процессе специальной подготовки;

•                     низкий социальный статус занимаемой должности.

Все это неизбежно оборачивается потерей интереса к выполняемой работе, притуплением бдительности, снижением надежности. Для предупреждения этих негативных моментов необходимы специальные меры профилактики.

Эти меры можно условно подразделить на организационные и психологические. Под организационными мерами следует понимать проведение мероприятий, направленных на улучшение условий несения службы или выполнения работ. Под психологическими — формирование устойчивой положительной мотивации к выполнению данного вида деятельности и проведение специализированных тренингов для психологической реабилитации и повышения психологической устойчивости.

Одним из приемов организационных мер является обогащение и расширение содержания работ. Перед применением этого метода необходимо проанализировать имеющиеся недостатки в работе конкретного сотрудника, для того чтобы выяснить, можно ли что-либо сделать для снижения воздействия на него стрессогенных факторов путем изменения методов работы. Во многих случаях может потребоваться всего лишь введение раздельного патруля, при котором сотрудник службы безопасности будет проводить четыре часа на фиксированном посту, а остаток смены — на подвижном посту.

В иных случаях эта проблема может включать в себя более крупные изменения условий работы или/и улучшение условий несения службы — уменьшение влияния шума, перегрева, холодных потоков, ветра, пыли и других неблагоприятных факторов.

Следующий шаг заключается в изучении каждой функциональной задачи, решаемой сотрудником службы безопасности, и в определении типов причин, затрудняющих их надлежащее выполнение в штатных ситуациях.

Результатом такого анализа должно стать составление основного списка рассогласований. На основании этого списка систематически проводится тестирование для выявления истинных причин (не обязательно явных), определяющих недостатки выполнения работы.

Первый вопрос, на который необходимо получить ответ: «Связаны ли ошибки в работе с некоторыми факторами физического или физиологического стресса?». Если ответ отрицательный, то, возможно, это проблема подготовки, и она должна рассматриваться соответствующим образом.

Если ответ положительный, то в основной список рассогласований должна быть добавлена вторая колонка. В этой колонке необходимо отразить различия между тем, что делается, и тем, что должно быть сделано.

Если недостатки выполнения работы не могут быть объективно оценены таким методом, то их следует либо уточнить, либо удалить из списка.

Необходимо также определить общую значимость рассматриваемых недостатков для данной работы. Основное внимание следует сосредоточить на исправлении тех недостатков, которые оказывают наибольшее воздействие на качество выполнения работы.

Слишком часто неоправданно много времени посвящается устранению мизерных раздражителей или коррекции индивидуальных стилей поведения, которые незначительно влияют на выполнение работы, а их удаление или трансформация не исправляют действительные недостатки навыков.

Ключевым моментом, который необходимо учитывать, является то, что лишь точно определенные недостатки навыков сотрудника службы безопасности могут быть исправлены дополнительной переподготовкой. Модификация всех остальных типов недостатков подготовки потребует более тщательного изучения условий работы и параметров среды, в которой она выполняется.

Довольно часто возникают ситуации, когда сотруднику становится невыгодно повышать качество выполнения своих функциональных обязанностей, так как вместо ожидаемого поощрения он оказывается «наказанным». Одной из таких ситуаций является возникновение конфликта типа «группа— я», при котором члены группы отторгают своего более способного сослуживца.

«Наказание» может приобретать и другие формы. Так, например, руководство службы безопасности умышленно удерживает сотрудника на неперспективном посту, так как он «прекрасно знает свое дело и работает здесь лучше, чем другие» (искусственно поддерживаемый конфликт «Я — роль»).

И в том, и в другом случае резко снижается мотивация к добросовестному выполнению сотрудником службы безопасности своих функциональных обязанностей.

Если качественное выполнение работы не получает должной оценки в видимой форме, то за этим, вероятно, последует снижение эффективности выполнения работы. Никакой курс переподготовки не сможет разрешить эту проблему, хотя в какой-то степени он может отсрочить негативный результат.

Когда методы поощрения за качественное выполнение работы и наказания за недобросовестное отношение к выполнению обязанностей будут точно определены, то управлять процессом повышения эффективности работы станет гораздо легче.

Это, однако, не означает, что вознаграждение должно быть только материальным, что подчеркивают Херцберг и Маслоу. Как поощрение, так и наказание должны иметь объективный характер.

Наиболее чувствительны к отсутствию социальной оценки выполненной работы экстраверты. В такой ситуации они могут умышленно совершить ошибочные действия и спровоцировать применение репрессивных мер только для того, чтобы привлечь к себе внимание руководства службы.

С другой стороны, медлительный работник может быть незаслуженно вознагражден за отсутствие ошибок, хотя он руководствуется принципом: «Чем меньше проявляешь инициативы, тем меньше вероятность получить дисциплинарное взыскание». Такую тактику выбирают интроверты.

Следующий вопрос, который подлежит выяснению: «Действительно ли сотрудник имеет устойчивую положительную мотивацию к работе именно в данном качестве?»

Если не существует никакого из ряда вон выходящего стимула для выполнения работы, никаких дополнительных стимулов, таких, как признание результатов работы (индивидуальное или в составе группы), никакого личного удовлетворения от выполнения работы, то ответ в таком случае обычно является отрицательным.

Даже там, где существуют положительные стимулы и поощрения, по-прежнему могут встречаться субъективные или объективные причины, которые мешают сотруднику хорошо выполнять свою работу.

Это могут быть следующие причины:

•                        проблемы в общении;

•                   инструкции, предписывающие жесткий алгоритм действий;

•                   недостаток времени или полномочий;

•                   отсутствие оборудования для надлежащего выполнения работы;

•                   конфликтующие приоритеты ролей;

•                  нестандартное рабочее окружение.

Даже после тщательно проведенного анализа каждой причины, умещающей качественному выполнению работы, и после определения возможного метода устранения этой причины, по-прежнему остается большое число проблем, требующих своего решения.

В некоторых случаях методы исправления недостатков не могут быть внедрены в практику из-за того, что они выходят за рамки пределов ресурсов организации и их осуществление может потребовать таких расходов, при которых нельзя будет получить адекватные доходы.

Таким образом, исправление недостатков находится в прямой зависимости от имеющихся ресурсов и основывается на том, какие видимые результаты могут быть достигнуты при минимальных затратах.

Бессмысленно применять метод исправления недостатков к тем видам работ, в которых положительные результаты бывает трудно обнаружить даже самим сотрудникам службы безопасности.