Тема 3. Исследование процессов современного управления предприятием

Основные вопросы темы 3

Характер изменений в системе управления предприятия. Особенности управления в условиях инновационной экономики. Процесс принятия управленческого решения. Факторы принятия управленческих решений. Управленческие решения, характерные для функций управления. Сущность риск-ориентированноного управления. Содержание процессного подхода к управлению предприятием. Управление взаимоотношениями персонала.

Основные положения темы 3

1 Особенности современного управления предприятием. Роль управления в общественном производстве усилилась с развитием системы рыночных отношений и появлением конкуренции. Рынок поставил в зависимость выживаемость предприятий и благосостояние его работников от качества управления.

Проблемы управления не могут быть объяснены простыми причинами. Многое связано с историческим укладом и общим уровнем цивилизации и культуры, но есть и более простые причины: недостаток образования или знания, а также сложность самого предмета.

Основной закон рыночной экономики состоит в следующем: «Если система управления не развивается адекватно росту масштабов производства и не преодолевает возникающие проблемы за счет совершенствования качественных характеристик организации, ее ждет банкротство».

Ниже приведено результаты исследования основных проблем управления предприятием.

1 Отказ от приоритета классических принципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого первостепенной становится проблема гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляющих среду менеджмента организации.

2 Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми, т.е. предприятие зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней сред.

3 Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому функционирование предприятия обусловливается реакциями на различные по своей природе воздействия из вне. Центральный момент здесь — ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности специфических приемов выделения наиболее значимых факторов, воздействуя на которые, можно эффективно достигать цели.

4 Новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как самоорганизация и в меньшей степени как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения и коллективе и реакция людей на изменения.

Ориентация на новые условия и факторы влияет и определяет уточнение содержания основных принципов управления предприятием, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы взаимоотношений людей в организациях.

Практическое воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе и менеджеров), повышения их квалификации и роста личностного потенциала. Все большее количество компаний (в том числе крупных) пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильных сторон персонала.

Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Характеристика факторов внешней и внутренней сред предприятия. Все предприятия функционируют во внешней среде, любое действие возможно только в том случае, если его осуществление допускает среда, в которой она функционирует.

Известно, что предприятие представляет собой открытую систему, поскольку взаимодействует с внешней средой и получает из неё ресурсы в виде сырья, материалов, рабочей силы, информации и пр. Часть полученных из внешней среды ресурсов перерабатывается, преобразуясь в продукцию, передаваемую в последствии во внешнюю среду в виде товара или услуг. Таким образом, на любом предприятии осуществляются три ключевых процесса:

- получение ресурсов из внешней среды;

- производство продукции (внутреннее преобразование ресурсов);

- передача продукции во внешнюю среду.

Внутренняя среда предприятия представляет собой часть внешней среды, находящейся в пределах предприятия. В ходе своей деятельности, предприятие испытывает постоянное прямое воздействие факторов внутренней среды. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые на производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы. Факторы внутренней среды предприятия формируют следующие подсистемы системы управления:

- социальную - сюда относят всех работников организации вместе с комплексом их взаимоотношений;

- организационную - охватывающую коммуникационные процессы; субординацию, распределение полномочий, нормы, трудовой распорядок и пр.;

- информационную - совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих организацию необходимой для её нормального функционирования информацией;

- производственно-техническую - к ней относят комплекс средств производства (оборудование, сырьё, материалы и пр.);

- экономическую - совокупность экономических процессов (движение капитала и прав собственности, движение денежных средств).

Несмотря на важность всех составляющих внутренней среды, особое место на предприятии занимает персонал, поскольку результат деятельности предприятия напрямую зависит от способностей, квалификации, отношения к труду и мотивации её персонала.

Внешняя среда предприятияпредставляет собой основной источник поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Внешняя, или окружающая среда включает огромное количество компонентов, оказывающих на организацию разное по характеру, степени и периодичности влияние. В то время, как одни компоненты окружающей среды предоставляют организации возможности для развития, другие создают серьёзные препятствия её деятельности. В составе внешней среды выделяют экономическую, политическую, правовую, политическую, технологическую, социальную и другие составляющие.

Различают две группы факторов внешней среды, которые по-разному оказывают влияние на характер управления предприятием, и которые необходимо учитывать при выработке управленческих решений (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Факторы макросреды предприятия

Факторы макроокружения	Содержание компонента
Экономический компонент	Определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции. Показатели: величина валового внутреннего продукта (ВВП), темпы инфляции, уровень безработицы и др. Изменения этих показателей влекут за собой колебания спроса на ту или иную продукцию, уровень цен, прибыльность предприятий, определяют инвестиционную политику и пр.
Политический компонент	Определяет направление и темпы общественного развития, доминирующую идеологию, внешнюю и внутреннюю экономическую политику государства и т.д.
Правовой компонент	Посредством законодательства устанавливает допустимые нормы деловых взаимоотношений (права, обязанности, ответственность предприятий и пр.).
Социальный компонент	Отражает общественные процессы и тенденции общественного развития, непосредственным образом влияющие на деятельность предприятия.
Технологический компонент	Анализ технической компоненты внешней среды позволяет своевременно применять разработки, которые могут в значительной степени способствовать повышению конкурентоспособности предприятия в условиях постоянно развивающегося рынка.

Следует отметить, что в соответствии с рекомендациями стандарта МС ИСО 9001:2015 совокупность факторов внутренней и внешней среды называется «контекст организации», анализ обеспеченности данным ресурсом позволяет сформировать и поддерживать взаимовыгодные отношения предприятия со всеми заинтересованными сторонами и обеспечивать баланс их интересов. Учет данного положения позволяет значительно повысить эффективность современного управления предприятием. При этом факторы макросреды оказывают влияние на факторы микросреды, которые, в свою очередь, влияют на состояние факторов внутреннего потенциала предприятия.

Непосредственное окружение предприятия (деловая среда) относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на организацию в целом, так и на отдельные её элементы. При этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия, принимая непосредственное участие в формировании деловой среды с учетом своих планов и потребностей развития.

Деловая среда формируется в ходе деятельности предприятия в зависимости от разных факторов, может претерпевать значительные изменения. Деловая среда может измениться при смене стратегии организации или сферы её деятельности, изменении ассортимента производимой продукции, выходе на новые рынки сбыта и т.д. Можно выделить следующие компоненты деловой среды предприятия:

· Потребители - непосредственные покупатели производимой продукции (работ, услуг). Воздействие потребителей на деятельность организации может проявляться в разных формах: в виде требований к качеству товара и формам оплаты; в предпочтении к конкретным видам товара и торговым маркам. Потребительский спрос в значительной степени определяет ценообразование и производственную политику предприятия.

· Поставщики - организации и физические лица, поставляющие организации необходимые ресурсы (сырьё, материалы, энергию и пр.). Поставщики могут самым существенным образом воздействовать на деятельность организации, изменяя объёмы поставок и цены на ресурсы, создавая ресурсную зависимость.

· Конкуренты - предприятия, реализующие на одном рынке однородный товар (услуги, работы). Существует также понятие "потенциальные конкуренты"; так называют компании, которые только намереваются войти на рынок с товаром, аналогичным продукции предприятия. Помимо очевидной угрозы от прямых и потенциальных конкурентов, опасность для деятельности организации могут представлять компании, производящие товары способные заменить или полностью вытеснить её продукцию.

· Инфраструктура представляет собой часть деловой среды, которая снабжает организацию необходимыми для её нормального функционирования финансовыми, трудовыми, информационными и другими услугами. Инфраструктуру составляют многочисленные организации: банки, биржи, аудиторские фирмы, кадровые, охранные и рекламные агентства, арендаторы и пр.

· Органы власти - разнообразные органы государственного и муниципального управления. Влияние этих органов на деятельность предприятия может проявляться в разной степени и отличаться по своему содержанию, также может варьировать от регулирования сферы деятельности до прямого вмешательства в дела предприятия.

Основной задачей управления предприятия является обеспечение сбалансированности потребностей и требований всех приведенных компонентов деловой среды предприятия.

Внутренняя и внешняя среда предприятия являются объектом постоянного анализа в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится предприятие, способствует выработке наиболее эффективной стратегии развитием и управления ее развертыванием.

3 Проблемы и направления реструктуризации предприятия. Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры.

Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т. п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать:

 - совершенствование структуры и функций управления,

- преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности,

- совершенствование финансово-экономической политики,

 - повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется, и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

В соответствии с гражданским кодексом, реструктуризация предприятияпредполагает структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, и заключается в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

В научной литературе под реструктуризацией понимают процессы структурных изменений в сферах имущественного комплекса, накопившейся задолженности, системы управления, повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Проведение реструктуризации позволяет эффективно использовать производственные ресурсы предприятия, что приводит к увеличению стоимости бизнеса.

К числу принципиально важных стратегических факторов, изменение которых может явиться основанием для реструктуризации предприятия, относятся:

- выбор новой организационной структуры управления;

- изменение системы управления;

- радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации.

Процесс реструктуризации можно укрупнено представить в виде схемы (рис. 1.3)

 

Рис. 1.3. Этапы процесса реструктуризации предприятия

 

Работы по реструктуризации проводятся консультационными фирмами совместно с командой, состоящей из работников предприятия. Можно выделить три основных этапа работ:

1 Предварительная оценка эффективности действующих программ и предприятия.

2 Комплексная оценка предприятия.

3 Разработка оптимальной стратегии управления и развития предприятия.

Для предприятий, которым присущ стабильный цикл развития и сложившаяся организационная структура, на регулярной основе можно проводить процедуру реструктуризации. Проект реструктуризации направлен на развитие существующей модели процессов путём:

- совершенствования их структуры,

- оптимизации распределения ответственности,

- оптимизации численности персонала,

- совершенствования процедур планирования и контроля.

Реструктуризация не является частью текущей финансовой деятельности предприятия, а проводится, как правило, в исключительных случаях. При этом важно различать реструктуризацию нормально работающих в условиях рынка организаций и финансово несостоятельных.

В современных условиях деятельности предприятия используются следующие виды реструктуризации.

1 Стратегическая реструктуризация определяется выбором стратегических целей (увеличение доходности, сохранение корпоративной собственности).

2 Функциональная реструктуризация предусматривает восстановление платежеспособности организации, поиск источников эффективного развития. Главная задача данного направления реструктуризации - сохранить предприятие как действующее, при этом реформирование приходится проводить в условиях жестких временных рамок и существенных финансовых ограничениях.

Наиболее важной проблемой в настоящее время является реструктуризация предприятия в условиях кризиса.

3 Реструктуризация кризисных предприятий подразумевает две основные стадии:

- реализацию краткосрочных мероприятий по стабилизации положения компании (тактическая реструктуризация).

- конкурентное развитие предприятия (стратегическая реструктуризация).

Мероприятия тактической (оперативной) реструктуризации кризисных предприятий могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. Однако опыт показывает, что все оперативные мероприятия не в состоянии обеспечить эффект в долгосрочном периоде.

Достижение реальных результатов предприятия возможно при осуществлении глобальной модернизации производства и управления. Для этого должна быть профессионально разработана концепция реструктуризации, реализация которой осуществляется при совместном участии всех заинтересованных сторон.

Параллельно с решением задачи устранения неплатёжеспособности, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации хозяйственных рисков и оптимизации налогообложения, оптимизации системы управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников.

4 Применения метода реинжиниринга в системе управления предприятием. Реинжиниринг это перестройка деловых (управленческих) процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы, фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование системы управления предприятием и ее важнейших процессов. Обобщение подходов к раскрытию понятия реинжениринга приведено в таблице 1.4. 

Таблица 1.4

Основные подходы к определению понятия «реинжиниринг»

Определение категории	Автор
Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное пере- осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, таких как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность	Хаммер М. Чампи Дж.
Реинжиниринг бизнес-процессов - это часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, для кардинального повышения эффективности бизнес-процессов посредством внедрения новейших информационных технологий	Давенпорт Т.
Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.... - это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии	Робсон М., Уллах Ф.
Реинжиниринг, или точнее, бизнес-процесс реинжиниринга обозначает совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов	Ойхман Е., Попов Э.
Реинжиниринг предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.	Рубцов С.
Реинжиниринг представляет собой преобразование предприятия на основе перехода на процессно-ориентированную модель управления, создание новых и перепроектирование действующих бизнес- процессов с учетом факторов деловой среды.	Табачникас Б.И.

 

Учитывая многогранность категории реинжиниринга,  существует следующая классификация видов реинжиниринга по таким признакам:

- концепция, заложенная в основу метода;

- предмет преобразований;

- модель описываемого бизнеса;

- масштаб изменений.

В то же время с практической точки зрения осуществления ре- инжиниринга выделяются следующие виды реинжиниринга:

- превентивный реинжиниринг - осуществление преобразований, основной целью которых является реализация неиспользован- ных и недоиспользованных возможностей, возникающих в результате изменения внешней бизнес-среды в настоящем, и предотвращение (предупреждение) негативных воздействий внешней и внутренней среды в будущем;

- сопряженный реинжиниринг - преобразование объектов (под- систем отрасли), сопряженных посредством целевыхинтересов;

- риск-инжиниринг - инструмент реализации концептуальных положений риск-менеджмента в системе управленияразвитием;

- межотраслевой реинжиниринг - методологическое пере- осмысление и кардинальное преобразование сопряжения подсистем отрасли (реализуется синтез системного и процессного подхода к управлению).

Основополагающей целью реинжиниринга процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей. Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием предприятия.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации. При революционном реинжиниринге перепроектируются все процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса. При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование системы управления, либо совершенствование процессов управления предприятием.

В общем выделяется следующие этапы реинжиниринга:

1 Формирование желаемого образа фирмы.

2 Создание модели реального и существующего бизнеса фирмы.

3 Разработка модели нового бизнеса.

Следует отметить, что реинжиниринг решает следующие задачи:

- способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

- создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

- содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

- мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

-позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

- создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Реинжиниринготнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» (just-in-time) и тотального управления качеством.

Следует отметить, что концепции реинжиниринга является методологией системы тотального управления качеством, использование которой в практике управления позволяет рассматривать предприятие как открытую систему, деятельность которого направлена на наибольшее удовлетворение потребностей потребителей и других заинтересованных сторон.

5 Обобщение и анализ основных проблем управления. Как показали проведенные исследования в настоящее время накопилось множе­ство проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интег­рации в мировое сообщество было бы бессмыс­ленным. В последующем изложении приведены наиболее важные направления развития и совершенствования управления предприятием.

1 Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стан­дартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как не­хваткой высококвалифицированных преподавателей по менедж­менту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инст­рументария.

2 Понимание сущности менеджмента российскими руково­дителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менедж­ментом. Называя себя по-новому — менеджерами, они использу­ют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важ­ные направления будут им упущены.

3 Неспособность своевременно принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руково­дители и менеджеры не умеют своевременно принимать правиль­ные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (со­трудников или посторонних лиц).

4 Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу сво­его менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, ко­торые можно было бы смело делегировать подчиненным.

5 Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профес­сионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которы­ми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

6 Неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о неуме­нии, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммер­ческую тайну и продадут ее конкурентам.

7 Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты способны преду­гадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

8 Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, бо­язнь инноваций. Многие российские менеджеры не умеют пра­вильно использовать методы и приемы риск-менеджмента, в том числе определять риск качественно и количественно, боятся инно­ваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их су­ществования в качестве руководителей.

9 Недостаточное внедрение в управленческий процесс элемен­тов информационного менеджмента. Большинство российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных про­грамм не позволяет построить эффективную систему информаци­онного менеджмента.

Следующей, более совершенной и сложной ступенькой инфор­мационного менеджмента является система управления знаниями , обуславливающая необходимость разработки и внедрения процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме, использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний.

10 Непонимание возрастания роли качества управления предприятием. Многие руководители недооценивают роль современной системы всеобщей ответственности за качество процессов. Следует знать, что уп­равление качеством не сводится только к созданию служб ОТК, а представляет собой процесс управления элементами производ­ственного процесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Существу­ют два разных подхода: управление качеством с позиции изгото­вителя и управление качеством с позиции потребителя.

11 Неумение применять на практике современные методы и приемы управления. К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмен­та, как брейн-сторминг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловой встречи), ролевые игры, презентации и др.

12 Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мо­тивации. Появление и внедрение системы финансового менедж­мента на российских предприятиях вызвано рыночными преобра­зованиями и формированием рынка ценных бумаг. Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управ­ления финансовыми средствами с помощью специального инстру­ментария.

В настоящее время трудно стимулировать работника фотогра­фией на Доске почета или записью благодарности в трудовую книжку. Формы мотивации изменились — это денежные премии, поезд­ки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы и т. п.

13 Отсутствие умения формировать команду, подбирать кад­ры. Психологические науки, такие как социальная психология, управленческая психология и другие уже долгое время считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачива­емся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руко­водители страны часто не умеют формировать команду. Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать работников, идентифицировать их по процессам и рабочим местам, правильно делегировать полномочия и устанавливать ответственность за качество процессов и их результатов [28].

К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем.

1 Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты, недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Переход от управления по целям к управлению по результатам с учетом применения методов процессного управления на основе риск-ориентированного мышления, в том числе применение методов интегрированного управления предприятием.

3. Применение гуманистической парадигмы управления человеческими ресурсами, обуславливающей необходимость формирования новой корпоративной культуры, основанной на вовлеченности всего персонала в деятельность по принятию и реализации управленческих решений на основе принципа всеобщей ответственности за качество процессов и их результатов.

4 Организация управленческой деятельности с учетом концепции лидерства и методов профессионального управления, предполагающей, что успешный руководитель должен (помимо формальной власти) обладать достаточным лидерским потенциалом влияния не только на менеджеров и сотрудников организации, но и на лидеров неформальных групп.

5 Применение методов самоуправления, в том числе методов командного управления, как научной категории связанной с понятием организации. В результате организационных и управленческих отношений должно достигаться системное взаимодействие. Так как управление и организация взаимосвязаны, то самоуправление предполагает и самоорганизацию, позволяющую упрощать управление, а следовательно, и самоуправление. При этом расширение самостоятельности предприятий (вплоть до полной экономической свободы) не снимает проблему самоуправления.

Именно сочетание принципов самоуправления и самоорганизации положены в основу развития стратегического предпринимательства и системы экономического стимулирования работы подразделений предприятии, ориентированных на конечный результат, как текущей деятельности предприятия, так и на перспективу.

6 В управлении предприятием все большее значение приобретают управленческие команды (на более низких уровнях корпорации), именно поэтому ключевым моментом формирования группы является становление лидерства, что позволяет существенно повысить эффективность деятельности управленческой команды в целом.

7 Применение процессного подхода к управлению предприятием, который основан на понимании взаимосвязанных процессов как системы и управление ими как системой, что повышает результативность и эффективность деятельности предприятия в получении своих намеченных результатов. Этот подход позволяет управлять взаимосвязями и взаимозависимостями процессов системы, что, в итоге, может улучшить общие показатели деятельности предприятия. Следует отметить, что процессный подход охватывает систематическое выявление и менеджмент процессов и их взаимодействия, чтобы достичь намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегией развития предприятия.

Вопросы для самостоятельного изучения

1 Учет фактора неопределенности при принятии управленческих решений.

2 Оценка влияния факторов внутренней и внешней среды предприятия.

3 Понятия управленческой деятельности и управленческой процедуры.

4 Обзор современных подходов к управлению предприятием (системный, процессный, риск-ориентированный подходы).

5 Трансформация современных подходов к управлению предприятием.

6 Понятие и сущность процессов реструктуризации предприятий.

7 Сущность, цели и задачи реинжениринга процессов в системе управления предприятием.

8 Понятие качества управления предприятием, идентификация ответственности за качество процессов управления.

9 Сравнительная характеристика современных теорий и концепций управления предприятием.

10 Сущность концепции «проектного управления» предприятием.