Основные теоретические положения темы 6

1 Особенности управления персоналом в условиях экономического кризиса. Во время кризиса предприятия избавляются от части сотрудников и строят новую кадровую политику. Одних приходится увольнять, других – удерживать. Куда «девать» персонал в условиях кризиса?

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса.

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Главная задача, которую решает менеджер в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

При проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Руководству предприятия необходимо:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Информация о планах преодоления кризиса должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом.

На предприятии наиболее часто встречаются следующие проблемы в системе управления предприятием.

1 Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

 2 Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию.

 Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

В связи с этим требуется разработка антикризисной программы мотивации персонала. Основными направлениями такой программы могут быть:

1. оценка персонала в целях определения текущего потенциала и выработки направлений дальнейшего развития;

2. разработка соответствующей политики высвобождения персонала (определение порядка очереди сокращения);

3. сосредоточение на ключевых специалистах предприятия и разработка процедур их удержания.

2 Проблемы мотивации топ-менеджеров на предприятии. Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Выделяются следующие мотивационные типы персонала:

- избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения (люмпенизированный);

- достижительной мотивации - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится (инструментальный; профессиональный; патриотический; хозяйский).

В таблице 1.6 приведены данные о распределении мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом.

Таблица 1.6

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
	Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	29%	22%
Профессиональный	23%	29%
Патриотический	17%	21%
Хозяйский	13%	17%
Люмпенизированный	18%	10%

 

В соответствии с рассматриваемой методикой формами стимулирования могут быть:

1. наказания, угроза потери работы (негативные);

2. заработная плата, в т.ч. премии и надбавки (денежные);

3. предоставление автомобиля, жилья (аренда, покупка) - натуральные;

4. представление к наградам, доска почета, грамоты, почетные знаки (моральные);

5. социальное и медицинское страхование, создание соответствующих условий труда и отдыха;

6. участие в управлении и др.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования приведено в таблице 1.7.

Таблица 1.7

Мотивационные типы и формы стимулирования персонала

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

 

В ниже приведенном исследовано соответствие мотивационных типов и форм стимулирования:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Таким образом, мотивировать «управленцев» надо, но методы мотивации и стимулирования по своей сути коренным образом должны отличаться от методов, используемых для обычного персонала и выходить при этом на более высокие мотивационные уровни, обращенные к моральным, идейным и другим человеческим ценностям.

3 Проблемы адаптации молодых специалистов. Генеральный директор любого предприятия заинтересован в прибыльности и успешном развитии своей организации. Известно, что статьи расходов в отделе по работе с персоналом, как правило, являются одними из наиболее значительных. Поэтому от специалистов по работе с персоналом директор всегда будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах.

Как известно, привлечение новых специалистов связано всегда с дополнительными затратами. Соответственно, проблема адаптации новых сотрудников, являются одной из актуальных в системе управления персоналом. При этом успех программы адаптации полностью зависит от профессионализма менеджера по персоналу.

После подписания трудового договора с работником, перед специалистом по работе с персоналом возникает задача: как помочь человеку ”мягко” адаптироваться к новым условиям, вписаться в незнакомую обстановку как можно быстрее освоить специфику предстоящей работы, влиться в новый для него коллектив.

Больше всего ”новички” нуждаются в поддержке первые две недели. Серьёзно влияют на сознание работника первые дни и даже часы на рабочем месте. Это восприятие сказывается на всей дальнейшей работе, закладывается основа дисциплинированности .

На предприятии применяются следующие виды адаптации персонала к новым условия работы.

1 Целью организационной адаптации является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей

2 Целью социально-психологической адаптации является, прежде всего скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

3 Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.

4 Целью обратной связи и контроля является получение информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе.

Для того, чтобы сделать период адаптации максимально эффективным, необходимо избежать наиболее распространенных ошибок при реализации программы адаптации, таких как:

- использование пассивных способов передачи информации (лекции, просмотр видео, чтение брошюр);

- попытки свести адаптацию к передаче определенного объема информации в короткие сроки, игнорируя необходимые при этом процессы построения взаимоотношений в коллективе;

- излишний формализм;

- несогласованность действий участников;

- неподготовленность участников, непонимание ими значения процесса адаптации и своей роли в нем.

4 Управление изменениями и конфликтами. Изменения в организации могут касаться любого аспекта ее деятельности. Чтобы понять причины, из-за которых люди с трудом принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза – постоянства состава и свойств внутренней среды. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий. Предстоящие изменения им первоначально отторгаются. Чтобы решить эту проблему, необходимо изменения представить компонентом гомеостаза. Это значит, что следует привлекать сотрудников к процессу изменений на самом раннем этапе. Вовлечение сотрудников в этот процесс стало одной из базовых процедур партиципативного менеджмента.

Изменения в организации, внедрение новшеств ведут к повышению уровня конфликтности. В свою очередь и сам конфликт означает, что настало время для изменений. Ясно, что безконфликтных организаций не существует. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением – это дело руководителя и его профессионализма.

Конфликтология возникла в рамках социологии. Различают два подхода к конфликту. В первом конфликт определяется как столкновение интересов, во втором – как процесс развития взаимодействия. В первом случае предлагается гасить конфликт, во втором – считается, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт с точки зрения развития организации обладает рядом преимуществ.

Позитивно оцениваются следующие функции конфликта:

–группообразование, установление границ групп;

–установление и поддержание стабильных отношений в группах и между ними;

–получение информации об окружающей социальной среде;

–создание и поддержание баланса сил, новых правил взаимоотношений;

–создание новых социальных институтов (направлений деятельности);

–активизация личностных и интеллектуальных возможностей;

–создание новых структур, разработка новых технических решений.

В настоящее время пока не создана единая классификация конфликтов. Причины конфликтов следующие: нарушение принципов организации предприятия,

многоначалие, у руководителя слишком много подчиненных, порочный круг в управлении и др.

Стадии конфликта: конфронтационная (скрытая и открытая), компромиссная, управленческая. Выделяются следующие ошибки менеджеров при разрешении конфликтов:

–нет попыток выяснить истинные причины конфликта;

–преждевременное замораживание конфликта;

–неверно определен предмет конфликта и оппоненты;

–запаздывание с принятием мер;

–некомплексность, односторонность мер;

–неудачный выбор посредника, его попытка разыграть свою карту;

–пассивность оппонентов;

–отсутствие мер по ограничению конфликта;

–ошибка в договоре (контракте) и др.

5 Применение метода аутстаффинга при управлении персоналом. Услуги по выведению персонала из штата компании давно стали привычными для западных компаний и начинают широко использоваться компаниями в России. Аутстаффинг предполагает оформление части сотрудников в штат сторонней компании, которая выступает в роли формального работодателя для персонала и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление и выплату заработной платы, перечисление налогов, а также соблюдение норм законодательства.

Предприятия начинают использовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или слишком большой штат сотрудников. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет нужды рассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами и трудовой инспекцией.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга на предприятиях обычно являются:

• потребность уменьшить количество сотрудников в штатном расписании;

• необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

• желание снять обязательства по трудовым отношениям с сотрудником, получить квалифицированного посредника в отношениях с трудовой и налоговой инспекциями;

• желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Аутстаффинг и аутсорсинг в нашей стране только начинают развиваться, и до сих пор многие путают эти два понятия, хотя между ними существует значительная разница. Под аутстаффингом понимается вывод персонала за штат компании - заказчика и оформление его в штат компании - провайдера, при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже компания - провайдер.

Аутсорсинг же - вывод за пределы компании не персонала, а определенных, чаще всего непрофильных для этой компании функций, как, например, маркетинговых исследований, рекламной деятельности, организации питания, уборки, транспорта и так далее. Иными словами, в данном случае заказчик покупает не труд конкретных работников, а услугу.

Случается, что с этими двумя кадровыми технологиями путают также лизинг персонала, который, как и любой другой лизинг, представляет собой долгосрочную аренду с правом выкупа. В данном случае такая "аренда" осуществляется по отношению к сотрудникам, в услугах которых компания нуждается, но на данный момент времени, по каким-либо причинам, например сезонность выполняемых работ, не имеет возможности отражать у себя в штате.

Вывод персонала за штат компании влечет за собой ощутимое сокращение расходов. В настоящее время все уже хорошо понимают, что управление персоналом - это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота. Это еще и отчетность в налоговых и страховых органах, расходы, связанные с организацией и эксплуатацией рабочих мест, вопросы медицинского обслуживания персонала, страхование жизни, организация отдыха, выплаты различных премий и бонусов, оплата услуг сторонних консультантов по персоналу, корпоративное обучение.

На основании договора между компанией-заказчиком и компанией-провайдером, последняя берет на себя все обязательства по ведению кадрового учета зачисляемого в ее штат персонала, выплачивает зарплаты, перечисляя их обычно на индивидуальные банковские счета.

Таким образом, сотрудникам не нужно терять время, стоя в очереди к кассиру, да и сама должность кассира может стать ненужной. Бухгалтеры не тратят часы рабочего времени в Пенсионном фонде и налоговой инспекции, не рассчитывают налоги, связанные с фондом оплаты труда и так далее. Таким образом, сокращается круг должностных обязанностей и, возможно, даже штат бухгалтерии. Кроме того, помимо прямого сокращения расходов, сокращается время руководителя на решение кадровых вопросов.

При применении аутстаффинга это время может быть направлено на непосредственное управление бизнесом, а каждый высвобожденный бухгалтер на другой участок работы. Помимо этого, и это предусмотрено российским налоговым законодательством, расходы на аутстаффинг могут быть отнесены компанией - заказчиком на себестоимость, об этом говорит статья 264 Налогового Кодекса РФ, пункт 19.

Если у заказчика отпала необходимость в специалисте определенной квалификации, провайдер в любом случае обеспечиваем его занятость путем направления на работу к клиенту, которому этот специалист как раз необходим.

Поскольку аутстаффинг работает на снижение расходов компании, обычно люди переводятся в штат провайдера с повышением заработной платы и расширением существующего социального пакета. Ведь аутстаффинг, предполагает выгоды, в том числе, и для самого персонала - например, провайдер имея в своем штате достаточно большое количество персонала, подключает всех сотрудников к имеющейся у него системе медицинского и санаторно-курортного обслуживания.

Аутстаффинг - это универсальная технология, пригодная и выгодная для абсолютно любого предприятия, желающего сократить свои издержки. Так что перевести на аутстаффинг можно любой персонал, за исключением, конечно, руководящего.

Однако, можно принять руководителей разных уровней управления в штат провайдера по совместительству и тогда можно применять технологию аутсорсинга. Таким образом, можно сделать так, что непосредственно на предприятии заказчика будут работать только топ - менеджеры, а все остальные - в штате провайдера.

Аутстаффинг не предусматривает внедрение в бизнес - процессы заказчика, за услуги провайдера назначается фиксированная плата, не проценты от прибыли, не доля в акционерном капитале.

6 Проблемы преодоления сопротивления персонала инновациям. Английский термин «innovation» («инновация», «нововведение») в переводе означает: «новое предложение научных и технических знаний, приводящих к успеху».

Под инновациями понимаются новшества во всех сферах делового менеджмента (производство, маркетинг, собственно управление и т.д.), характеризующиеся качественным отличием от предшествующего аналога (уровень технологии, потребительские свойства, организация производства и сбыта, использование ресурсов). Инновация (нововведение) – внедрение новых форм организации труда и управления предприятием.

Инновации - это вероятностный процесс "контролируемого хаоса", в котором лучший способ найти хорошие идеи состоит с том, чтобы "взять кучу идей и отбросить плохие", как описывал это нобелевский лауреат Лайнус Полинг. Этот процесс основан на многочисленных, разнообразных, независимых и быстрых экспериментах в среде, терпимой к ошибкам, где ценят и поощряют конструктивный конфликт (таблица 1.8).

Однако, при внедрении инноваций на предприятии часто возникает сопротивление персонала вводим изменениям. Сопротивление — осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов. Сопротивление нововведениям возникает внутри предприятия и во внешней среде.

 

Таблица 1.8

Особенности инновационного процесса

Особенности инновационного процесса	Отличительная характеристика
Адресный характер	Инновации являются конкретными и ориентированными на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед предприятием.
Рискованность	Отдачу от нововведения почти всегда невозможно определить до тех пор, пока оно не внедрено и не использовано на практике.
Конфликтность	Конфликты возникают как на уровне отдельного работниками, так и между изобретателем и организацией и между организациями
Многоаспектность	Успех процесса в целом во многом будет зависеть от того, насколько будут совпадать интересы всех участников
Характеристика стадий внедрения инноваций
Отрицание	На данном этапе типичной реакцией члена коллектива на нововведения является вопрос: «Зачем это делать?»
Сопротивление	Этот этап проводимых в организации изменений может сопровождаться раздражением подчиненного, депрессией.
Исследование	Этот этап изменений в организации связан с появлением у человека собственных идей. Деятельность его хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии.
Вовлеченность	Характерный признак этого этапа – появление групп-команд, уточнение целей деятельности

Выделяется следующие виды внутрифирменного сопротивления:

1. Сопротивление персональное - новым идеям и решениям противятся конкретные работники и специалисты.

2. Сопротивление организационное – нововведению сопротивляются организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Управление сопротивлением внешней среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения - прежде всего, методами PR (public relations). Применяются три основных метода внедрения инноваций: принудительный, адаптивный, кризисный.

Существует много факторов, влияющих на возникновение сопротивленияинновациям, учет которых позволяет выявить причины сопротивления и своевременно предпринять меры по их устранению (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Взаимосвязь факторов и причин сопротивления

инновациям

Факторы сопротивления инновациям	Причины сопротивления инновациям
Нет ясного представления о масштабах или целях изменений	Недоверие.
Нет ясного распределения ответственности	Неизвестность всегда пугает
Отсутствуют ресурсы	Ощущение бесконтрольности ситуации.
Плохие коммуникации	От самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инноваций
Слабый контроль	Влияние коллектива
Изменяются приоритеты	Стремление сохранить ценное, те принятые традиции, нормы и принципы
Отсутствует лидерство	Угроза статусу
Ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут	Негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником
Неадекватные системы вознаграждения	Отсутствие заинтересованности

 

Сопротивление при принудительном внедрении может проявляться в широком спектре действий:

- неосознанное нежелание;

- неверие в проект или программу;

- пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения;

- игнорирование;

- активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу».

Рано или поздно принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям.

Выделяются следующие этапы проявления сопротивления персонала нововведениям на предприятии: бездействие (инертность), отрицание нововведений, раздражение, обсуждение и переговоры, спад противодействия переговорам, принятие, одобрение перемен.

Для преодоления сопротивления персонала следует применять следующие способы:

1. Образование и консультирование.

2. Участие и привлечение.

3. Помощь и поддержка.

4. Переговоры и соглашения.

5. Кооптация - предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

6. Принуждение.

Вопросы для самостоятельного изучения

1 Обобщение проблем управления персоналом в современных условиях.

2 Решение проблем адаптации персонала к проводимым изменениям на предприятии.

3 Современные методы эффективного управления персоналом.

4 Методы и проблемы мотивации персонала с учетом всеобщей ответственности за качество.

5 Применение метода процессного управления организацией.

6 Взаимосвязь методов аутсорсинга и аутстаффинга в системе управления предприятием.

7 Система подготовки и повышения квалификации персонала в системе менеджмента качества.

8 Изменение роли руководителя в условиях применения системы тотального менеджмента качества.