Современный директор МОУ «ГИЯ» Чеботарев Валерий Владимирович - это профессионал, эрудит, добросовестный работник.

Будучи в преклонном возрасте, она являет собой облик эстетически привлекательного руководителя и блестящего профессионального управленца. Она всегда строго и со вкусом одета - строгий синий костюм с пепельной белой блузой и кружевными манжетами. А также отличается такими качествами, присущими не каждому руководителю – справедливостью, стремлением к саморазвитию, оптимизмом, строгостью, но, в то же время, отличным чувством юмора. Дети и сотрудники гимназии любят своего руководителя и относятся к ней с уважением.

 

2.8 Экспертный метод оценки склонности персонала к самоменеджменту

Для оценки персонала МОУ «ГИЯ» был выбран метод анкетирования. Оценивать персонал гимназии будут два эксперта. Первым экспертом будет – сам персонал, вторым – руководитель. Сумма баллов каждого работника отражена в таблице 4.

 

 

Таблица 4 - Матрицаоценки

№	Ф.И.О. персонала	Самооценка персонала	Оценка руководителя	∑ полученных баллов	Отклонение оценки руководителя от самооценки	Средняя оценка
1.	Бухаг А. О.	43	34	77	-9	38,5
2.	Рыкова Г. К.	34	33	67	-1	33,5
3.	Кудина Р. М.	35	38	73	3	36,5
4.	Чекалюк Ю. М.	49	45	94	-4	47
5.	Гончарова Е. В.	38	39	77	1	38,5
6.	Тарасова В. В.	39	29	68	-10	34
7.	Зеленская Т. Б.	36	36	72	-	36
8.	Ляшенко Н. Н.	41	32	73	-9	36,5
9.	Богдан Р. Ф.	42	35	77	-7	38,5
10	Бубик О. В.	47	46	93	-1	46,5
11	Колесниченко И. И.	40	40	80	-	40
12	Дорошенко П. П.	48	41	89	-7	44,5
13	Иванова Л. И.	44	37	81	-7	40,5
14	Колесникова О. А.	45	31	76	-14	38
15	Подгорная Т. И.	37	26	63	-9	31,5
16	Чепурная Н. О.	46	30	76	-16	38
∑	Сумма	664	572	1236

 

Исходя из таблицы (минимальное количество баллов 18, максимальное 55) видно, как высоко оценил себя персонал, также можно увидеть в таблице, что руководитель не согласен с самооценкой большинства работников. Работники завысили свою оценку, только лишь с двоими сотрудниками совпала оценка руководителя (Зеленская, Колисниченко) и одного сотрудника руководитель выделил, завысив ему балл (Кудина).

Анализируя таблицу, мы видим, что рассчитано общее количество баллов полученным каждым работником. Он рассчитывается по формуле

 

Сумма баллов = самооценка персонала + оценка руководителя       (1)

Посчитав сумму по каждому работнику, можно сделать вывод, сколько в общем набрано баллов каждым работником.

Также рассчитано отклонение оценки руководителя от самооценки по формуле

 

Отклонение = оценка руководителя – самооценка персонала         (2)

Отклонение показывает, что руководитель не согласен с самооценкой персонала.

В таблице 4 представлена средняя оценка, которая рассчитывается по формуле

 

Средняя оценка = (самооценка персонала + оценка руководителя)\2 (3)

Средняя оценка показывает, сколько в среднем баллов набрал каждый из работников.

После проведения оценки был использован метод ранжирования. Ранжированием называется расположение показателей в порядке увеличения (убывания) некоторой общей оценки.

Ранжирование осуществляется с помощью такого способа. Каждый эксперт приписывает объектам ранжирования номер натурального ряда 1,2,3,…..n (ранги) в порядке увеличения (убывания) заданным количеством (оценок). Мера этого качества в каждом объекте определяется экспертом чисто субъективно, с точки зрения его стажа, знания, предположения и т.д.

Проведенное ранжирование экспертами МОУ «ГИЯ» отображено в таблице  4.

 

Таблица 5 - Матрица рангов

№	Ф.И.О. персонала	Ранжирование на основании самооценки	Ранжирование на основании оценки руководителя	∑ полученных рангов	Средний ранг
1.	Бухаг А. О.	7	10	17	8,5
2.	Рыкова Г. К.	16	11	27	13,5
3.	Кудина Р. М.	15	6	21	10,5
4.	Чекалюк Ю. М.	1	2	3	1,5
5.	Гончарова Е. В.	12	5	17	8,5
6.	Тарасова В. В.	11	15	26	13
7.	Зеленская Т. Б.	14	8	22	11
8.	Ляшенко Н. Н.	9	12	21	10,5
9.	Богдан Р. Ф.	8	9	17	8,5
10.	Бубик О. В.	3	1	4	2
11.	Колесниченко И. И.	10	4	14	7
12.	Дорошенко П. П.	2	3	5	2,5
13.	Иванова Л. И.	6	7	13	6,5
14.	Колесникова О. А.	5	13	18	9
15.	Подгорная Т. И.	13	16	29	14,5
16.	Чепурная Н. О.	4	14	18	9
∑	Сумма	136	136	272

 

В таблице 5 также представлен показатель суммы рангов и средний ранг, рассчитываются по следующим формулам:

 

Сумма рангов = ранг полученный за самооценку + ранг полученный за оценку руководителя                                                 (4)

Сумма ранга, показывает, сколько всего рангов набрал каждый работник.

 

Средний ранг = сумма полученных рангов/2           (5)

Этот показатель показывает, сколько в среднем рангов набрал работник.

После ранжирования данных экспертов, рассчитываем коэффициент конкордации.

Коэффициент конкордации показывает ступень согласованности мыслей экспертов с важности каждого из оценивающих объектов.

 

W = , где                         (6)

     m – количество анализируемых объектов;

n – количество экспертов;

Rij – ранг j-го объекта, что присвоен ему i-тым экспертом.

0 < W < 0,5 – плохая согласованность;

0,5 < W < 0,7 – удовлетворительная согласованность;

W > 0,7 – хорошая согласованность.

Количество анализируемых объектов в МОУ «ГИЯ» 16, экспертов двое.

W =

 

Коэффициент конкордации равняется 3, этим он показывает хорошую согласованность мнений экспертов.

Исходя, из ниже приведенных данных персонал МОУ «ГИЯ» поделился на три группы. Для объединения работников в эти группы, необходимо было проанализировать матрицу баллов каждого из работника. В результате анализа персонал объединяли в группы по количеству набранных балов.

25 – 35 баллов – работник не справляется со своими обязанностями, необходим систематически внешний контроль.

35 – 45 баллов – работник справляется со своими обязанностями, но требуется внешний контроль.

45 – 55 баллов – работник справляется со своими обязанностями самостоятельно.

В первую группу работников, которые справляются со своими обязанностями самостоятельно входят пять человек.

Во вторую группу работников, которые справляются со своими обязанностями, но требуют внешнего контроля входят девять человек. В эту группу входит большая часть работающего персонала в МОУ «ГИЯ».

В третью группу работников, которые не справляются со своими обязанностями входит два человека.

В следствие разделение работников на три группы, мы можем определить слабые и сильные аспекты персонала.

В первой группе персонал имеет свои слабые аспекты, это:

- несанкционированное использование рабочего времени (перекуры, tea break);

- отражение настроения на работе;

- неудовлетворение заработной платой

- допускают ошибки в работе.

Чтобы в последствии избежать вышеперечисленные аспекты, руководству предприятия несанкционированные перерывы необходимо ввести в рабочий график, поощрять работников, работающих самостоятельно в виде премии. Привлечь работников из первой группы оказать помощь в работе сот рудникам из второй и третей группы.

У работников второй группы следующие слабые аспекты:

- исправляют допущенные ошибки с помощью сотрудников или руководителя;

- недостаточно уделяют времени самоменеджменту;

- не посещают лекции, семинары;

- не выполняют вовремя работу;

- отражение настроения на работе.

В этой группе находится 56% работающего персонала МОУ «ГИЯ». Этим работникам требуется внешний контроль, для того чтобы персонал работал самостоятельно необходима стимулирование со стороны руководителя. Стимулирование должно быть следующим:

1. проводит разнообразные конкурсы среди персонала, победителя поощрять (денежной премией, отгулом и т.д.);

2. посещение семинаров, лекций сделать необходимым требованием для сотрудников гимназии;

3. предоставить свободное пользование Интернетом;

4. выписывать еженедельно специальную литературу.

Если руководитель будет придерживаться вышеперечисленных пунктов, то возможно во второй группе снизится процент рабочих, а в первой группе наоборот увеличится.

В третью группу входят два работника, набравши самое меньшее количество баллов. У них следующие слабые аспекты:

- исправляют допущенные ошибки только с помощью руководителя или сотрудников;

- не выполняют вовремя свою работу, а иногда и не качественно;

- допускают грубые ошибки в работе;

- не уделяют времени самоменеджменту.

Руководитель должен взять этих работников под свой контроль. Предоставить свободное пользование Интернетом, обязать посещать лекции, семинары, подключить сотрудников из первой и второй группы для оказания помощи в работе сотрудникам третей группы. Всевозможно поощрять сотрудников за улучшение качества работы.

После проведенной стимуляции руководитель должен определить произошли ли изменения у работников третей группы. Если он добился положительного результата то, следовательно, усилия не были напрасны, но если результат был, отрицательный и работники остались, на том же уровне, из этого можно сделать вывод, что им не хватает квалификации, целенаправленности для работы в аптеке.

Рассмотрев слабые аспекты по каждым из групп работников, необходимо выделить, что сильные аспекты у них общие:

- приходят на рабочее время вовремя или за 5 – 10 минут;

- находят допущенные ошибки и исправляют самостоятельно или с помощью коллег и руководителя;

- хорошие взаимоотношения между сотрудниками, общаются на работе и за ее пределами;

- у большинства сотрудников возникают новаторские предложения;

- повышают свою квалификацию.