Учет и измерение риска при формировании стратегии

 

В условиях рыночной экономики выбор вариантов стратегии и методов ее формирования осуществляется под влиянием неопределенности и риска. В отличие от централизованно управляемой экономики, когда издержки не оправдавшей себя экономической деятельности предприятия традиционно брало на себя государство, в настоящее время за это будет отвечать непосредственно субъект хозяйствования [19].

Стратегическое решение будет эффективным, если, во-первых, любой риск будет учтен по возможности полно, описан количественными характеристиками и ограничен, во-вторых, уровень риска, при котором цель достигается с достаточной надежностью, не будет превышен. Поэтому необходимо стремиться к оптимальному использованию имеющейся информации относительно поставленной задачи, чтобы, взвесив все возможные варианты решения, найти среди них наилучший.

Исходя из классических определений риска, его областей и кривой вероятности возникновения [6, 9], в процессе исследования на базе производственной деятель­ности закрытого акционерного общества "Краснолиманский хлебозавод" было сделано предположение, что наиболее реальная зона действия хозяйствующих субъектов - это области минимального и допустимого риска, соответствующие потере расчетной выручки или прибыли. Данные области являются пределами, в границах которых может действовать руководитель, идя на риск в принятии решений. Выход за очерченные пределы чреват наступлением экономической несостоятельности, т.е. удо­стоверенной судом неспособности предприятия своевре­менно оплатить предъявленные финансовые документы, или банкротством предприятия. В свою очередь, экономи­ческие пределы риска предполагают на предприятии наличие резервных средств, достаточных для выполнения всех обязательств и покрытия потерь, возникающих в результате реализации рискованных решений. Так, для предпринимательских структур целесообразно предусмо­треть создание страхового фонда в размере 1 % от себестоимости продукции (для безнадежных долгов, травматизма, страхования контрактов).

Задача предприятий, действующих в ситуации, характеризующейся неопределенностью и риском, формулируется как задача поиска некоторого наилучшего (в определенном смысле) решения на заранее заданном множестве допустимых решений. Учитывая, что последствия принятых решений являются адекватной реакцией на состояние неопределенности экономической среды, степень риска этих последствий целесообразно измерять в условных потерях субъекта управления. Потери (убытки) при этом будем считать функцией от двух аргументов: состояния экономической среды и непосред­ственно принимаемых решений. Относительно критерия риска, выбираемого субъектом управления, функция убытков может быть обращена в функцию риска, зависящего от одного аргумента - принимаемого решения.

Используя данный критерий в ситуации принятия стратегических решений, учитывалось, что о вероятности появления состояний экономической среды (Q) ничего не известно; с появлением состояний (Q) необходимо считаться; реализуется лишь малое количество решений; допускается некоторый риск принятия нерациональных решений. Так как реализация выбора стратегического решения посредством оценочной функции осуществляется на основе платежной матрицы и матрицы риска, элементы названных матриц были вычислены путем решения двух проблем: борьбы с убыточностью производства и поиска возможного повышения прибыли.

Формально постановка задачи в условиях риска и неопределенности выглядит следующимобразом.

1. Субъект управления имеет множество взаимоисключающих решений Х={х₁, х₂, ..., х_m}, одно из которых необходимо принять.

2. Экономическая среда имеет множество взаимоисключающих состояний

Q = {Q₁, Q₂, ..., Q_n}, но субъекту управления неизвестно, в каком из них она находится.

3. Субъект управления задает функционал оцени­вания F={f_kj}, характеризующий "выигрыш" или "проигрыш" при выборе решения х_k Є Х с учетом состояния экономической среды, которая находится (или будет находиться) в состоянии Q_j Є Q.

Процесс принятия решения состоит в расчете по имеющимся алгоритмам показателей эффективности, удовлетворяющих функциональному оцениванию F= {f_kj), и поиске оптимального решения х* Є Х согласно выбранному критерию.

При этом определены следующие элементы теоретико-игровых моделей принятия решений в условиях риска и неопределенности.

Ситуация принятия решений характеризуется множеством {Х, Q, F}, где Х = {х₁, ..., х_m} - множество решений субъекта управления;

Q = {Q₁, ..., Q_n} - множество состояний экономической среды, которая может находиться в одном из состояний Q_j Є Q;

F = {f_kj} - функционал оценивания (матрица), опреде­ленный на множестве Q • Х , причем f_kj = F (х_k, Q_j ) .

Как правило, вариантам решений соответствуют различные условия. Поэтому однозначное оптимальное стратегическое решение может быть принято на основе оценочной целевой функции. Определенная оценочная функция соответствует тем или иным условиям неполной информации, в которых принимаются стратегические решения. Выбор оценочных функций с учетом количест­венных характеристик соответствующей ситуации позволяет наилучшим образом отразить последствия принимаемых решений и улучшить их качество.

Учитывая, что критерии выбора стратегических решений имеют определенные сходства и различия, был выбран подход с точки зрения наиболее уравновешенной позиции, то есть критерий Гурвица, оценочная функция которого находится между точками зрения предельного оптимизма и крайнего пессимизма:

 

Z_HW = max_if_ij ,

 

f_ir = l min_jf_ij + (1- l ) max_jf_ij.

Тогда F₀ = {F_i0 1 F_i0 є F^f_i0 = max_i [ l min_if_ij + (1 - l )mах_j f_ij] - 0< l <1},

 

где l - фиксированный весовой коэффициент (множитель), определенный на интервале [0,1];

F₀ - множество оптимальных вариантов;

F_i0 - множество допустимых вариантов;

F - множество всех вариантов.

Проведение расчетов основывалось на предположе­нии, что, как правило, предприятия предпринимательской структуры работают в условиях олигополии, являющейся преобладающей формой современной рыночной структуры. Принятие решений, ответные реакции, конкуренция являются динамичными процессами, поэтому при оценке потенциальных последствий принимаемых решений рационально предполагать ответную адекватную реакцию конкурентов.

На практике, в частности на закрытом акционерном обществе "Краснолиманский хлебозавод", для оценки влияния неуправляемых факторов на каждый альтерна­тивный вариант стратегии элементы теории игр были использованы следующим образом. В качестве возможных состояний экономической среды были рассмотрены:

Q₁ - экономический подъем;

Q₂ - высокий уровень инфляции;

Q₃ - спад производства;

Q₄ - усиление конкуренции.

Из возможных направлений деятельности предприятия были предложены следующие стратегии:

А₁ - выпуск новых товаров для сбыта на существующих рынках;

А₂ - выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

А₃ - создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждой стратегии.

I. Выпуск новых товаров для сбыта на существующих рынках. Данная стратегия предполагает расширение числа потенциальных покупателей, а, следовательно, получение дополнительной прибыли за счет диверсификации своего производства, в частности выпуска новых видов продукции. Для ЗАО "Краснолиманский хлебозавод" - это бараночные изделия. Реализация стратегии "выпуск новых товаров для сбыта на существующих рынках" может быть осуществлена:

а) при дополнительных затратах на новое оборудо­вание;

б) на основе имеющегося потенциала производст­венных мощностей предприятия.

Решение в пользу того или иного варианта может быть принято на основе расчета эффективности каждого из них (без учета состояний экономической среды).

В любом случае ожидается, что жизненный цикл бараночных изделий составит 5 лет. Динамика реализации и издержек прогнозируется следующим образом (таблица 5.5).

Дополнительные затраты на новое оборудование составят 8000 грн. Ежегодно возобновляемые постоянные издержки возрастут на 5000 грн. Ожидается, что ликвидационная стоимость объекта по истечении пяти лет составит 2000 грн. Расчетная ставка процента установлена в 25 % годовых.

Таблица 5.5 – Динамика реализации и издержек при производстве

бараночных изделий

Показатели	Год	1	2	3	4	5
Средний объем реализации, т		15	20	25	20	10
Средняя цена реализации, грн.		б	5	4	3	3
Средние переменные издержки на единицу продукции, грн.		4	3,56	3	2,5	2

 

Рентабельность инвестиций может быть определена на основе прогнозируемого движения денежных средств (таблица 5.6).

Поскольку чистая дисконтированная стоимость имеет положительную величину, инвестиции рентабельны; кроме того, срок полного возмещения капиталовложений составляет практически 1 год.

 

Таблица 5.6 – Прогнозируемое движение денежных средств

Год	Валовая прибыль на ед. прод., грн.	Общая валовая прибыль, тыс.грн.	Ежегодно возобн. пост. изд., тыс.грн.	Добавоч­ная прибыль, тыс. грн.	Выплаты по инвес-тициям, тыс. грн.	Цикл выплат и поступ­лений	Текущая дисконти­рованная стоимость, тыс. грн.
0	-	-	-	-	о	о	-
1	1	15	5	10		+10	8
2	1,5	30	5	25		+25	16
3	1	25	5	20		+20	10,24
4	0,5	10	5	5		.+5	2,046
5	1	20	5	15	+2	+17	5,57
Всего	-	-	-	-	-	+65	41,86

 

Если допустить, что на уже выпускаемую продукцию спрос не изменится (что, исходя из специфики хлебобу­лочных изделий, вполне обоснованно), то суммарная валовая прибыль для предприятия составит 41860 грн.

Эффект от выпуска новой продукции на основе имеющегося потенциала производственных мощностей предприятия рассчитывался на основе сопоставления релевантных затрат по каждому виду товара. При этом исходили из возможности реализации в среднем 16 тонн бараночных изделий по цене, колеблющейся в пределах 3 грн./кг, что без расширения производственных мощностей приведет к сокращению производства и сбыта батонов на 40 %. Используя плановую калькуляцию по методу величины покрытия [8] (таблица 5.7), были сделаны следующие выводы:

- производство и реализация всех видов продукции дает положительную величину покрытия, за счет которой ЗАО "Краснолиманский хлебозавод" может возместить постоянные издержки и сделать отчисления в прибыль;

- предполагаемое включение бараночных изделий в ассортимент выпускаемой продукции без расширения производственных мощностей за счет снижения выпуска батонов приведет к уменьшению валовой величина покрытия предприятия на 38400 грн.;

- если сумма постоянных издержек ЗАО "Краснолиманский хлебозавод" не изменится в связи с рассчитан­ным выше изменением объема производства и реализации, то и общая прибыль фирмы сократится на 18400 грн.

Таким образом, стратегия "выпуск новых товаров для сбыта на существующих рынках" может быть реализована при дополнительных инвестициях в новое оборудование.

 

 

Таблица 5.7 – Плановая калькуляция по методу величины покрытия

Вид товара	Хлеб	Батон	Бараночные изделия
Показатели (грн./ед.)
Цена реализации	1	2	3
Сырье и материалы	0,2	0,35	1
Заработная плата	0,4	0,4	0,5
Прочие переменные издержки	0,2	0,05	0,5
Средние переменные издержки	0,8	0,8	3
Средняя величина покрытия	0,2	1,2	1

 

Преимущество данной стратегии заключается в отсутствии (или незначительных) затрат на рекламу, увеличении рабочих мест и расширении рыночного сегмента. Недостатком является поиск источников кредитования или изменение финансовой политики, что требует дополнительных затрат для принятия решения.

II. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках. Данная стратегия предполагает расширение географического сегмента для реализации бараночных изделий, выпуск которых будет эффективен (расчет стратегии А₁). Новый товар может быть реализован в двух регионах: Северске и Краматорске, причем доли реализа­ции могут быть таковыми:

Северск – 40 %, Краматорск – 60 %,

Северск – 0 %,  Краматорск – 100 %.

Дополнительные издержки на доставку товаров в регионы составят в первом случае 8500 грн. (4800 грн., 3700 грн.); во втором случае - 3700 грн. Кроме того, должна быть проведена рекламная кампания, расходы на которую определены в размере 2500 грн. при выборе первого варианта (Северск и Краматорск) и 1000 грн. при выборе второго. Оптимальный объем реализации для каждого из регионов был рассчитан на основе метода сопоставления предельных показателей исходя из приемлемых изменений диапазона объемов производства и рыночной цены на аналогичные изделия, которая в настоящее время в среднем равна 3 грн./кг (таблица 5.8).

Расширение объема производства рентабельно в пределах показателей, при которых предельный доход превышает предельные издержки. В данном случае - наиболее выгодным является объем реализации 20 тонн, при этом величина покрытия (валовая прибыль) равна 20000 грн. Кроме того, если на рынке наметится тенденция снижения цены, то в краткосрочном периоде изделия могут продаваться по цене 1,93 грн. за кг, что соответствует средним переменным издержкам, а в долгосрочном - по цене 2,48 грн. за кг, что соответствует средним валовым издержкам. Это позволит фирме про­вести необходимую корректировку выбранной стратегии.

 

Таблица 5.8 – Определение оптимального объема реализации бараночных

изделий

Объем реали­зации, тонн	Валовые издерж­ки, тыс. грн.	Предельные издержки, грн.	Предельный доход, грн.
0	3	-	-
5	13	2	3
10	23,5	2,1	3
15	35	2,3	3
20	49,5	2,9	3
25	65	3,1	3
30	85	4	3

 

Исходя из заданного процентного соотношения продажи изделий по регионам в Северске будет продано 8 тонн, а в Краматорске - 12 тонн.

Аналогичные расчеты только по региону Северск (40 %) показали, что выгодным будет считаться объем реализации 6 тонн, поэтому вполне допустима колеб­лемость продаж в зависимости от спроса в пределах 2 тонн. Таким образом, эффект от реализации стратегии А₂ "выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках" будет составлять 20 тыс. грн. (без учета состояния экономи­ческой среды).

Преимущество данной стратегии состоит в формиро­вании конкурентоспособного имиджа предприятия, но ее реализация может привести к снижению уровня прибыли в течение 1-1,5 года в связи с дополнительными затратами на расширение рынков сбыта.

III. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров. Данная стратегия предполагает поиск резервных мощностей для увеличения производства хлеба и батонов с целью их продажи в таких регионах, как Славянск и Краматорск. Поиск резервов повышения прибыли был основан на проведении анализа деятельности предприятия с использованием сбора и обработки информации данных о продаже, постоянных и потенциальных покупателях.

Учитывая высокую конкуренцию хлебобулочных изделий, реализация данной стратегии предполагает предварительную мощную рекламную кампанию и максимальное использование резервных мощностей. Это наиболее рискованная стратегия, тем не менее при прочих равных условиях (без учета состояния экономической среды) может быть получена прибыль в размере 50000 грн. Рассчитана она на основе метода сопоставления валовых показателей.

Как было указано, эффект от реализации каждой из трех предполагаемых стратегий был рассчитан без учета состояний экономической среды. Можно сделать допущение, что полученные результаты будут иметь место при экономическом подъеме, так как стратегический потенциал любого предприятия слабо реагирует на положительные изменения внешней среды. Предпола­гаемые негативные сдвиги во внешней среде (высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкурен­ции) скорректируют полученные результаты (таблица 5.9).

С целью недопущения крайностей в оценке поведения экономической среды, то есть, считая социально-эконо­мические изменения как антагонистичными, так и максимально приближенными к целям управления, было присвоено значение 0,5. Расчет оптимальной стратегии был проведен по критерию Гурвица на персональном компью­тере в системе Мicrosoft Ехсеl. Данный расчет показал, что оптимальной, т.е. наиболее эффективной с точки зрения получения максимальной прибыли в наилучших и наихуд­ших условиях, будет стратегия А₂, соответствующая расширению рыночных сегментов для новой продукции.

 

Таблица 5.9 – Матрица стратегических решений

Варианты состояния  экономической среды	Q1 Экономиче­ский подъем	Q2 Высокий уровень инфляции	Q3 Спад производства	Q4 Усиление конкуренции
Варианты  стратегии
А1	23460	16422	23000	25806
А2	61680	55674	55674	61000
А3	50000	50000	37500	30000

 

Дальнейшим шагом управления может стать подбор значений l є [0,1] исходя из личного опыта менеджера (директора) и предполагаемой вероятности состояний экономической среды из множества Q, опираясь на построенную регрессионную модель зависимости рентабельности предприятия от изменения наиболее характерных факторов.

Следует отметить, что роль предприятия на рынке в данный момент меняется: идет переход от диктатуры производителя к активной рыночной политике, практически ни одно предприятие не является абсолютным монополистом, поэтому залог роста и выживания предприятий в условиях риска - это выход на рынок с новыми усовершенствованными товарами. Было также выявлено, что высокий уровень риска обусловливает низкий уровень использования средств связи и информа­тики при стремлении к удешевлению производственного процесса, что, в свою очередь, затрудняет применение маркетинга и логистики, позволяющих развивать конкурентоспособность производства. Тем не менее, в сложившихся условиях именно формирование стратегии предприятия с использованием современных методов учета и измерения риска является основой в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности фирмы.

Предложенный подход к формированию стратегии предприятия с учетом факторов риска позволяет при сохранении простоты восприятия и привычной терминологии использовать количественную информацию внешнего и внутреннего характера.

Вопросы к главе 5

 

1. Что является основой стратегической концепции?

2. Как строится прогноз рентабельности предприятия?

3. Что является критерием выбора стратегических решений?

4. Какие основные этапы подхода к формированию стратегии предприятия с учетом факторов риска?

 

Литература к главе 5

 

1. Авраамова Е., Гурков И. Адаптация промышленных предприятий к рыночным условиям // Вопр. экономики, 1996. – № 11. – С. 145-152.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Эконо­мика, 1989. – 519 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1994. – 288 с.

4. Бенвенисте Гай. Овладение политикой планирования. – М.: Финансы и статистика, 1994. – 304 с.

5. Билеев С.П. Теория и практика оптимизации управле­ния. – М.: Экономика, 1996. – 469 с.

6. Вiглiнський В.В., Наконечний С.I. Ризик у менедж­ментi. – К.: Борисфен-М, 1996. – 336 с.

7. Ворохалина Л. Финансово-кредитные механизмы регу­лирования малого бизнеса // Вопр. экономики,1996. – № 7. –С. 83-87.

8. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М.: Высш. шк., 1994. – 272 с.

9. Грабовый П.Г., Петрова С.Н., Полтавцев С.И. Риски в современном бизнесе. - М.: Финстатинформ, 1995. – 187 с.

10. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М.: Экономика, 1992. – 510 с.

11. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.О., Качалов Р.М.; Под общ. ред. С.А.Панова. – М.: Экономика, 1997. – 290 с.

12. Рэдхэд К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. – М.: Экономика, 1996. – 286 с.

13. Четыркин Е.Н. Методы финансово-экономических расчетов. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 320 с.

14. Чумаченко Н.Г., Червова Л.Г., Биренберг Б.М. Анализ результатов работы предприятий разных форм собственности. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1994. – 30 с.

15. Экономика и статистика фирмы / Под ред. Ильевсковой С.Д. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 288 с.

16. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. проф. Градова А.П. – С.-П., 1996. – 410 с.

17. Энциклопедический словарь бизнесмена: менеджмент, маркетинг, информатика. – К.: Техника, 1993. – 856 с.

18. Ястремський О.I. Моделювання економiчного ризику. – К.: Либiдь, 1992. – 176 с.

19. Останкова Л.А. Стратегия хозяйствующих объектов в современных условиях. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. – 37 с.