Исследование генезиса конфликтных ситуаций в организации

В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах.

После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводили путем включенного наблюдения и опроса в естественных условиях.

При исследовании генезиса конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики мы провели анализ количественного и качественного состава работников Комитета оценили их соответствие. Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволило выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (См. таблицу 2.1).

Из данных таблицы 2.1 видно, что численность персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 6 человек или на 33.3 %. В том числе численность ведущих специалистов уменьшилась на 2 человек или на 50 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров мы рассмотрели изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру Комитета путём группировки (См. таблицу 2.2.).

 

Таблица 2.1 Структура Комитета на 2008-2010 гг.

Категория занятых (должности)	2008 год	2009 год	2010 год	2010 год в % к 2008 году.
Председатель комитета	1	1	1	100
Заместитель председателя комитета	1	1	1	100
Главный специалист	2	2	2	100
Ведущий специалист	4	4	2	50
Специалист	2	-	-	0
Инженер по ремонту телерадио аппаратуры	1	1	1	100
Главный бухгалтер	1	1	1	100
Зам. начальника отдела	1	1	1	100
Секретарь-машинист	1	1	1	100
Водитель автомобиля	1	1	1	100
Методист	3	2	1	33.3
ИТОГО	18	15	12	66.7

 

Более наглядна структура работников Комитета на конец 2010 года представлена (См. Рисунок 8)

 

Рис. 8. Структура персонала Комитета на конец 2010 года (в % к общей численности)

 

Из данных табл.2.2 видно, что в Комитете наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

 

Таблица 2.2 Возрастная структура работников Комитета 2008- 2010 г.г.(в % к общей численности)

Возраст (лет)	2008 год	2009 год	2010 год
20-29	5,6	6,7	8,3
30-39	33,3	33,3	16,7
40-49	22,2	20	33,3
50-54	33,3	33,3	16,7
55 и старше	5,6	6,7	25

 

Изобразим возрастную структуру работников Комитета на конец 2010 года (См. Рисунок 9)

 

Рис. 9. Возрастная структура работников Комитета на конец 2010 г (в % к общей численности)

 

Далее мы проанализировали состав рабочей силы предприятия по опыту работы (См. рисунок 10).

На рисунке 10 видно, что большинство сотрудников (83%) имеют опыт работы более 10 лет, 17% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет. Сотрудников без опыта работы и до 5 лет в Комитете нет. Это говорит о высокой квалификации персонала в Комитете, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

 

Рис. 10. Характеристика работников Комитета по опыту работы (в % к общей численности)

 

Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и проанализировали динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму ( )

 

2008 год: 1/18=0,06

2009 год: 1/16=0,06

2010 год: 2/13=0,15

 

- коэффициент оборота по выбытию( )

 

2008 год: 4/18=0,22

2009 год: 4/16=0,25

2010 год: 5/13=0,38

 

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировали ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести( ):

 

2008 год: 2/18=0,222

2009 год: 4/16=0,250

2010 год: 4/13=0,308

 

Коэффициент текучести кадров в Комитете культуры достаточно высок (30,8 %), но, как видно из таблицы 2.3. с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2008 годом он изменился на 8,6 %).

В 2008 году были сокращены два специалиста централизованной бухгалтерии комитета, в связи с введением самостоятельного бухгалтерского учета муниципальными учреждениями культуры. Это плохо сказалось на работе централизованной бухгалтерии, возникает много конфликтных ситуаций при своде отчетов. Бухгалтера муниципальных учреждений сдают неточные данные, не в срок, не проводят анализ этих данных.

 

Таблица 2. 3

Анализ движения работников Комитета за 2008 – 2010 гг

№	Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2010 год в % к 2008 году
1	Состояло по списку на начало года	21	18	15	71,4
2	Принято	1	1	2	200
3	Выбыло	4	4	5	125
	В том числе:
	3.1. неинтересная работа	1	1		0
	3.2. переезд на другое предприятие	1	1	4	400
	3.3.неудовлетворительная заработная плата		2		0
	3.4.нарушениетрудовой дисциплины
	3.5. по сокращению штатов	2		1	50
4	Состояние по списку на конец года	18	15	12	66,7
5	Среднесписочная численность рабочих кадров	18	16	13	72,2
6	Коэффициент оборота по приёму	0,06	0,06	0,15	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,25	0,38	–
8	Коэффициент текучести	0,222	0,250	0,308	–

 

Путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях. Работники Комитета ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

Для выявления типичных форм поведения работников Культуры в конфликтных ситуациях, мы провели специальную методику – "Опросник диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению", К. Томаса. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение. (см. приложение 8). Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта. Работники Комитета, использующие тактику избегания, игнорирует, само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому, воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Ситуация: В Комитете один из респондентов (ведущий специалист), при появлении проблемы берет больничный. В основном это происходит при сдаче отчетов.

У одного респондента преобладает тактика приспособления. Работники Комитета, использующие тактику приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться». Ситуация: Водитель, находясь в подчинении главного специалиста, избегает конфликтной ситуации, но и не стремится разрешить ее конструктивно. Идет на уступки, жертвует собственными интересами. Такая тактика у водителя из-за боязни потерять работу.

 И по одному тактика компромисса и сотрудничества. Сотрудничество кооперация, основанная на полном удовлетворении интересов всех участников конфликта. Однако этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны. Ситуация: Главный бухгалтер не забывает о своих интересах, но при этом учитывает и интересы другой стороны. В подчинении Комитета пять подведомственных учреждений, и там работаю бухгалтера. На главного бухгалтера Комитета возложен контроль, при появлении проблемы прибегает сам и заинтересовывает бухгалтеров поиску истинных причин разногласий совместной выработке решения, удовлетворяющего всех.

 

Таблица 2.4

Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	0	5	8	8	9
2	1	7	8	9	5
3	5	1	7	11	6
4	4	6	6	10	4
5	1	7	4	10	8
6	2	6	9	9	8
7	5	7	5	8	5
8	5	1	9	10	5
9	1	6	6	10	7
10	2	4	8	11	5
11	4	6	5	12	3
12	3	10	4	8	5
итого	33	66	79	116	70

 

Компромисс – готовность к взаимным уступкам; в этом случае обе стороны проигрывают, так как добровольно отказываются от своих интересов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. Ситуация: Главный специалист КМЦ готов в некоторой степени поступиться собственными интересами, если другая сторона, участвующая в конфликте, идет на то же. Выполняет работу, не предусмотренную ее должностной инструкцией. (См. таблицу. 2. 4)

Более наглядно результаты диагностики по методике Томаса представлены (см. Рисунок 11)

 

Рис. 11. Стратегии поведения работников Комитета по методике Томаса (в % к общей численности)

Таблица 2.5

Результаты диагностики самооценки конфликтности, баллы

№ испытуемого	Самооценка конфликтности (баллы)
1	41
2	21
3	41
4	21
5	26
6	26
7	28
8	36
9	18
10	21
11	15
12	9

 

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности (См. Приложение 9).

Результаты этого теста (См. таблицу 2.5) свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций.

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены (См. Рисунок 12)

 

Рис. 12. Результаты диагностики самооценки конфликтности (в % к общей численности)

Для подтверждения гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле

 

 

Где  - сумма квадратов разностей рангов,

- число парных наблюдений

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (r=-0,69) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов. На практике это означает, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

 

Таблица 2.6 Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и степени конфликтности личности

№ п/п	Стратегия избегания, баллы	Самооценка конфликтности, баллы	Ранги по стратегии избегания	Ранги по самооценке конфликтности	Разность рангов, d	d2
1	8	41	4	14	10	100
2	9	21	6,5	6	-0,5	0,25
3	11	18	12,5	3,5	-9	81
4	10	21	9,5	6	-3,5	12,25
5	10	24	9,5	8	-1,5	2,25
6	9	26	6,5	9	2,5	6,25
7	8	28	4	10,5	6,5	42,25
8	10	36	9,5	12,5	3	9
9	10	18	9,5	3,5	-6	36
10	11	21	12,5	6	-6,5	42,25
11	12	15	14	2	-12	144
12	8	9	4	1	-3	9

 

∑d² = 484.5

r = 1 - 6 * 484, 5 = -0, 69

12 (12²-1)

 

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Таким образом, из результатов исследования в Комитете можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса). Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Далее мы провели групповое, сплошное анкетирование работников Комитета. (См. Приложение 10).

Анкетирование использовали с целью получения психологической информации, а социологические и демографические данные играли лишь вспомогательную роль. При помощи метода анкетирования с наименьшими затратами получили высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода его анонимность (личность респондента не фиксировалась, фиксировались лишь его ответы).                             

На вопрос о месте конфликтов в трудовой деятельности 10 % респондентов ответили, что конфликты занимают важное место, 70 % опрошенных не придают им большое значение, для 20 % респондентов конфликты являются малозначительным фактом (См. рисунок 13).

 

Рис. 13. Место конфликтов в трудовой деятельности

 

При ответе на вопрос, с какими конфликтными ситуациями сталкиваются сотрудники Комитета, 80 % респондентов ответили, что основной вид конфликтов - это конфликты производственного характера, 10% респондентов решили, что это конфликты личного характера и 10 % конфликты с гражданами (См. рисунок 14).

Рис. 14. Виды конфликтов в трудовой деятельности

 

Одним из важных вопросов был вопрос об эффективности мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций. 60 % опрошенных ответили, что мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций проводятся эффективно, 30 % затруднились ответить на вопрос, 10% считают, что мероприятия неэффективны. (См. рисунок 15)

На вопрос о нарушениях трудовой и технологической дисциплины, 35 % респондентов ответили, что это опоздание на работу, по 20 % ответов приходятся на нарушение правил техники безопасности, по 10 % нарушение правил внутреннего распорядка, по 35 % - приходятся на халатность.

 

Рис. 15. Эффективность мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций (в %)

 

Рис. 16. Отношение работников к наказаниям за нарушение трудовой дисциплины (в %)

 

На вопрос об отношении к наказаниям за нарушения трудовой дисциплины, 50% респондентов ответили, что поддерживают наказания, 50% отрицательно относятся к наказаниям за правонарушения (См. рисунок 16).

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, в Комитете такие конфликтные ситуации наблюдаются.    

Какие отношения у вас с коллегами по работе, на этот вопрос 90 % респондентов считают, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, 10 % считают, что отношения между сотрудниками плохие.