Работа руководства Комитета по улучшению социально-психологического климата в организации

В ходе опроса руководства Комитета было выявлено, что для них крайне важно, чтобы социально-психологический климат в Комитете оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности сотрудников. (См. Приложение 12)

Условием эффективной деятельности по улучшению социально-психологического климата в Комитете для руководства Комитета является:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководства Комитета в урегулировании конфликта заключается в следующем.

Председатель Комитета выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Его деятельность как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- сбор данных о нем;

- анализ полученной информации;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Информация о конфликте до руководства Комитета поступает по разным каналам. Председатель сам является свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба обращаются к руководству с просьбой помочь решить проблему. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то председатель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте. Источниками информации являются оппоненты, председатель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций, по отношению друг к другу.

При анализе конфликтной ситуации Председатель выявляет суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Выявляет все причины и повод конфликта, постоянно проверяет достоверность получаемой информации, уточняет и дополняет ее, используя личные наблюдения.

Председатель также оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития, оценивает свои возможности по урегулированию конфликта.

Для эффективного урегулирования конфликта Председатель выбирает следующие подходы:

- первый заключается в том, что Председатель ориентируется на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

- второй подход, заключается в том, что Председатель ориентируется на роль арбитра и посредника, а дополнительно — роль третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» используется Председателем когда:

- председатель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом, одна из сторон явно неправа, конфликт протекает в экстремальных условиях;

- нет времени на детальное разбирательство конфликт кратковременный и незначительный.

Председатель также выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуации равенства должностных статусов участников конфликта, отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива.

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностных конфликтов, которые произошли в Комитете.

В Комитете сократили работника отдела кадров, обязанности возложили на секретаря. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. Более опытные сотрудники ждали, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, сотрудница считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе, председатель Комитета и его заместитель провели открытую беседу со всеми участниками конфликта.

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.

Для того чтобы предупредить обострение конфликта, председатель и его заместитель провели деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 кто поддерживает секретаря; 2 – кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то председатель объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем находилось место новой сотрудницы.

В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы секретаря. Всё записывалось. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены секретарем в период работы. Это также фиксировалось. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель на основании данных записанной дискуссии, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Председатель Комитета призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдёт в курс дела.

Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

В примере, приведенном выше, руководство Комитета эффективно справилось с конфликтной ситуацией и разрешило ее. Однако нельзя однозначно сказать, что в подобная конфликтная ситуация разрешится также эффективно. Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.

Следует отметить, что у руководствующего состава Комитета культуры нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

Соответственно и стратегию управления конфликтом руководство Комитета выбирает с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.

Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником. Главное средство в разрешении конфликтов – это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Проведем опрос работников об участии руководителя в конфликтных ситуациях (см. приложение 10). На вопрос об участии руководителя в конфликте, 90 % респондентов ответили, что руководитель, как правило, участвует в конфликте, 10 % респондентов отметили пассивность руководителя в участии конфликтов (См. рисунок 20)

Рис. 20. Участие руководителя в конфликте

Председатель Комитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.