Практика управления прибылью предприятия

Управление прибылью в современных российских условиях является непростой задачей для большинства организаций. На практике часто применяются лишь элементы западной системы управления прибылью. Например, внедрение метода бюджетирования в систему работы предприятия.

В первую очередь разработка и внедрение системы бюджетного планирования приносит ощутимую пользу производственным и производственно-торговым предприятиям. Данное утверждение обосновывается тем, что сегодня одной из основных проблем многих отечественных предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и требований развития. Примером внедрения бюджетирования в работу предприятия является ОАО «Норильский никель», ООО «Татьяна».

На большинстве предприятий существует необходимость создания целостной и комплексной системы внутрифирменного планирования. Эта проблема связана с предыдущей, так как для создания реального плана необходимо большое количество первичной информации, которая существует в довольно разрезном виде в различных подразделениях производства.

Типичной ситуацией для российских предприятий является хронический дефицит оборотных средств, и как следствие, возможен «внезапный» недостаток денежных средств для уплаты текущих краткосрочных задолженностей.

Экономическое внутреннее производственное планирование, которое базируется на принятых в настоящее время методах, разработанных в основном для условий административной экономики, не дает возможности своевременно и достоверно определить необходимость финансирования деятельности предприятия. При существующей системе внутрифирменного планирования невозможно определить запас финансовой устойчивости, достоверно провести сценарный анализ и прогноз финансовой устойчивости предприятия в условиях, которые постоянно изменяются.

Еще одной не менее важной реальной проблемой является недостаточное количество персонала, владеющего современными методами планирования и руководства.

Разработка и внедрение системы бюджетного планирования (системы бюджетирования) – процесс трудоемкий и не дешевый. Временной интервал от момента принятия решения руководством предприятия (группы предприятий) о внедрении системы бюджетирования до момента ее фактической реализации может иметь срок от 3-месяцев до 3-х лет.

На каждом предприятии предусматриваются плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия следующего характера:

- увеличение выпуска продукции

- улучшение качества продукции

- продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду

- снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени

-диверсификация 1 производства

-расширение рынка продаж и др.

Из этого перечня мероприятий вытекает, что они тесно связаны с другими мероприятиями на предприятии, направленными на снижение издержек производства, улучшение качества продукции и использование факторов производства.

Некоторые организации (Соринский элеватор, Курский КПХ) используют методику управления прибылью на основе организации центров финансовой ответственности.

Управление прибылью на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Цель применения методики управления прибылью по ЦФО- оценка, прогнозирования и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации ЦФО:

- исследование особенностей функционирование отдельных структурных подразделений с позиции их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли

-определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия

-формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности

-разработка и доведение центрам ответственности плановых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов

- обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрам ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Укрупнено содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО может быть представлено в виде цепочки последовательных действий.

Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.

Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирование прибыли в целом по предприятию. В свою очередь, прогнозирование прибыли и

рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.

Таблица 2 - Характеристика методики управления прибылью на основе организации ЦФО

ЗАО «Очаково», ОАО «Рудгормаш» используют маржинальный анализ для управления прибылью. Его подробнее рассмотрим в главе 3 дипломного проекта. Сейчас рассмотрим ключевые элементы анализа.

Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат, объема и структуры реализованной продукции сказывается на финансовых результатах предприятия. Простым и весьма точным способом определения взаимозависимости, взаимосвязи между этими категориями является установленная точка безубыточности (маржинальный анализ). Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, позволяет дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать производственные решения.

В данном подразделе была изучена практика управления прибылью на предприятиях. Учитывая отечественный и зарубежный опыт можно сделать вывод, что для эффективного управления прибылью предприятия целесообразно внедрение усовершенствованной финансовой структуры предприятия, основанной на формировании центров финансовой ответственности, так же эффективно применение маржинальный анализ на основе развитого «директ-костинга» в сочетании с таким финансовым инструментом как бюджетирование.

В связи с этим в работе будет разработан ряд мероприятий направленных на совершенствование управления прибылью, а именно:

- разработаны рекомендации по совершенствованию управления прибылью предприятия;

- применен маржинальный анализ для выявления оптимальной пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, с целью максимизации прибыли;

- применен симплексный метод для управления прибылью путем оптимизации производственной программы;

- разработана информационная система управления прибылью предприятия;

- оценена экономическая эффективность, предложенных проектных решений.

В данной главе были изучены понятия «Прибыль», «Управление прибылью», теоретические основы управления прибылью предприятия, методы исследования и анализа прибыли, а так же практика управления прибылью на предприятиях.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "ВАСО", как объекта проектирования