Анализ исполнения бюджета, его корректировки.

В процессе бюджетирования составление генерального (свод­ного) бюджета является первым этапом бюджетного цикла, второй этап — контроль исполнения сводного бюджета. Под систе­мой контроля понимается логическая структура формальных (не­формальных) процедур, предназначенная для анализа и опенки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательства­ми предприятия в течение планируемого периода. В нее включа­ются:

1) текущее принятие управленческих решений на разных уров­нях организационной иерархии на основе критерия выбора оп­тимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания;

2) отступление от центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания соответствующим управ­ленческим службам; анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами;

3) подготовка рекомендаций высшему руководству предпри­ятия.

Анализ исполнения бюджета — заключительный этап бюджетного цикла. При этом виде анализа проводятся срав­нение фактических и плановых данных и анализ отклонений. Цели сопоставления плановых и фактических показателей следующие: во-первых, на основе полученных выводов будет корректироваться стратегия и тактика предприятия и будет раз­рабатываться бюджет на следующий бюджетный период; во-вто­рых, анализ отклонений должен проводиться с учетом показате­лей структурных подразделений, ответственных за выполнение бюджетных показателей.

При составлении анализа бюджета изучаются отклонения затрат, выручки и фи­нансовых результатов, движения товарно-материальных и фи­нансовых ресурсов предприятия и источников их финансирова­ния на основе сравнения плановых и фактических выходных форм сводного бюджета.

Рассмотрение результатов определяются отклонения по каждому основному подбюджету. Первым рас­сматривается операционный бюджет (самый большой).[26]

Анализ показателей по операционному бюджету основан на сводном отчете о финансовых результатах (табл. 24).[27]

Чистая прибыль предприятия уменьшилась на 7 млн руб. по сравнению с бюджетным показателем. Основной причиной уменьшения финансовых результатов стало падение объема продаж на 10 млн руб. Но одновременно с падением выручки от реализации увеличилась себестоимость реализации. В этом заключается еще одна причина снижения финансовых результатов.

Таблица 24

                         Сводный отчет о финансовых результатах

Уменьшение налоговых отчислений связано с уменьшением на­логовой базы. Постоянные расходы остались неизменными, т.е. колебания объема продаж не вышли за порог релевантности. В целом предприятие за период оставалось в зоне безубыточно­сти; несмотря на снижение рентабельности продаж, маржиналь­ный доход перекрывал постоянные расходы, однако с учетом на­логовых начислений предприятие приблизилось к критической точке, за которой следуют убытки.

Финансовый бюджет изучается на основе двух выходных форм отчета о движении денежных средств (табл. 25) (см. приложение4) и отчета об из­менении финансового состояния (табл. 26).(см приложение 5)

В бюджете движения денежных средств на бюджетный пери­од было заложено превышение денежных поступлений над де­нежными расходами (профицит) в размере 10 млн руб. Основной статьей денежных поступлений выступала выручка за реаливанную продукцию. Из структуры отчета видим, что в планиру­емом периоде предприятие предполагало проведение политики оздоровления путем увеличения абсолютной ликвидности и чи­стого оборотного капитала.

Фактические денежные поступления превысили запланирован­ную величину за счет опережающего снижения текущих выплат над снижением денежных поступлений. Для того чтобы сбалансировать поступления и расходы, предприятие сократило некоторые статьи расходов, что может иметь негативные последствия.

При изучении отчета об изменении финансового состояния определяют отклонения от плановых показателей, а также ста­тьи оборотных активов и текущих пассивов, которые привели к изменению показателей платежеспособности.

На момент начала отчетного периода величины ликвидных активов и текущих обязательств были сбалансированы, но на­блюдалась неоптимальная структура оборотных активов (их вес в совокупных оборотных средствах составлял 61,2%, тогда как денежные средства составляли всего 5,54%). Финансовым пла­ном предусматривалось достижение положительного сальдо де­нежных поступлений и расходов в размере 10 млн руб. и увели­чение совокупных оборотных активов предприятия на 31 млн руб., а краткосрочных обязательств — на 25,1 млн руб. В резуль­тате чего плановые коэффициенты текущей платежеспособно­сти должны были быть сбалансированными.

При анализе финансового бюджета необходимо принимать во внимание особенности финансового планирования на про­мышленных предприятиях.

Во-первых, основной целью планирования является поддер­жание сбалансированности величины и структуры оборотных активов и краткосрочных обязательств, при этом основным ори­ентиром служит коэффициент ликвидности на конец бюджет­ного периода.

Во-вторых, существует несколько вариантов приведения по­казателей ликвидности к уровню оптимальных значений: путем реструктуризации оборотных активов; посредством уменьшения краткосрочных обязательств при неизменной величине остатка денежных средств; одновременным увеличением (уменьшением) остатка денежных средств и краткосрочных обязательств при од­новременном уменьшении размерю краткосрочных обязательств.

В-третьих, на практике финансовое планирование жестко ограничено, и эти ограничения задаются динамикой производ­ственного и финансового цикла предприятия. Сам финансовый бюджет является составной частью генерального бюджета и вза­имосвязан с другими функциональными бюджетами, которые определяют плановые изменения отдельных статей финансово­го бюджета.

На конец бюджетного периода фактическая величинами коэффициентов ликвидности составила: коэффициента текущей ликвидности — 1,87 (по плану 1,9); коэффициента срочной ликвидности — 0,92 (по плану 0,8); коэффициента абсолютной лик­видности — 0,32 (по плану 0,195). Значит, превышение факти­ческого значения коэффициента абсолютной ликвидности над запланированным говорит о наличии у предприятия избытка де­нежных средств, а увеличение коэффициента срочной ликвид­ности стало следствием превышения запланированного остатка денежных средств над фактическим. Скорее всего в отчетном бюджетном периоде планировался рост объема продаж, который превышал рост объема производства. Увеличение оборотных средств, заложенное в бюджете, должно было обеспечить выпол­нение плана по выпуску и продажам. Таким образом, в отчетном бюджетном периоде наблюдалась «классическая» финансовая политика, при которой рост оборотного капитала обеспечивал­ся за счет краткосрочного привлечения средств, а инвестиции финансировались за счет собственных и заемных средств.

Анализ исполнении бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Факторы, влияющие на исполнение текущего бюджета, могут быть подразделены:

- на управляемые факторы, величина которых находится под непосредственным контролем того или иного подразделения, например расход семян, удобрений, пестицидов, ГСМ на 1 га;

- на неуправляемые факторы, чаще всего к ним относятся внешние факторы, на величину которых предприятие не может оказать влияния, например макроэкономические процессы - инфляция, конкуренция;

- на внутренние факторы, величина которых в краткосрочном периоде не может быть изменена. В эту группу включаются постоянные расходы организации.

В связи с этим механизм оценки исполнения бюджета по отклонениям основан на построении гибкого бюджета, который предполагает деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные расходы в гибком бюджете остаются на уровне плановых или корректируются с учетом инфляции (например, изменилась величина арендной платы за офисное помещение), а переменные рассчитываются как функция от фактического объема производства (реализации) продукции, выполнения работ. Величина отклонения той или иной статьи бюджета определяется путем сравнении фактических расходов с откорректированными в гибком бюджете, а не с первоначально запланированными расходами.

Ежемесячный анализ отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных и разработка скользящих бюджетов позволяют менеджерам видеть четкую картину структуры затрат, выделять проблемные зоны, выявлять причины отклонений, принимать оперативные управленческие решения, реально оценивать положение организации по выполнению годового бюджета.

Прежде всего, это механизм контроля за направлениями и объемами расходования средств. Наделение менеджеров всей полнотой власти по вопросам, находящимся в компетенции соответствующего центра финансовой ответственности, и установление адекватной адресной ответственности за нежелательные результаты деятельности подразделения повышает стремление руководителей всех уровней управления в эффективном использовании предоставленных в их распоряжение ресурсов и активов, в соблюдении установленных лимитов затрат и запасов. Кроме того, с помощью бюджетирования осуществляется постоянный мониторинг эффективности отдельных направлений хозяйственной деятельности и центров ответственности.

Заключение.

Задача финансового планирования, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления организацией. Для решения этих задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации. Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств; планировать доходы и расходы компании.

Бюджетирование является элементом финансового планирования и служит для распределения и контроля денежных потоков.

Бюджеты разрабатываются для предприятия в целом и для его отдельных структурных подразделений в целях прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнеса, которым занимается данное предприятие. Они должны дать руководителям возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, установить лимиты затрат ресурсов в нормативы рентабельности и эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия, осуществлять постоянный контроль за его финансовым состоянием, выделить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности.

Бюджетирование для предприятия играет важную роль, поскольку обеспечивает:

· создание системы координат для бизнеса, базы данных для финансового анализа и финансового менеджмента, перевод системы планирования с натуральных единиц измерения в финансовые показатели, повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

· рациональное использование имеющихся ресурсов и активов (материальных и нематериальных), повышение ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов;

· предоставление возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных видов бизнеса, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие;

· повышение обоснованности выделения финансовых (инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, более точное определение инвестиционной политики и направлений реструктуризации предприятия;

· превращение предприятия в "финансово прозрачное", понятное в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги;

· укрепление финансовой дисциплины и стимулирование более эффективной работы структурных подразделений в интересах предприятия;

· проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности хозяйственной деятельности структурных подразделений;

· контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии, улучшение его финансового состояния в целом, а также отдельных структурных подразделений.

Таким образом, созданная на предприятии система бюджетирования позволяет решать следующие задачи:

· определение основных финансовых и стратегических целей предприятия;

· выбор объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления;

· создание системы интегрированных показателей в целях контроля за достижением указанных целей;

· постановка задач, обеспечивающих достижение основных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;

· оформление назначения бюджетирования на предприятии в виде внутренних нормативных документов.

· При постановке системы бюджетирования следует придерживаться следующих принципов: непрерывное составление и корректировка бюджетов, конфиденциальность, унифицированность форматов, процедур и регламентов, следование правилам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно подразделить на две основные группы:

· основные бюджеты - бюджет доходов и расходов (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС), расчетный баланс;

· операционные бюджеты - бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.;

Эти бюджеты нужны для составления генерального бюджета.

 БДиР - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемого предприятием продукта на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных показателей. По нему можно судить о рентабельности производства, массе прибыли и возможностях погашения кредита, а также рассчитать точку безубыточности. Основная задача - показать эффективность хозяйственной деятельности предприятия, структурного подразделения, установить нормативы основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизировать налоговые и другие отчисления в бюджет. Главный показатель БДиР - чистые продажи.

БДДС - это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности.. Данный документ отражает потребность во внешнем финансировании. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств и их списания. Главный целевой показатель - конечное сальдо. Вокруг него должен строиться весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета. Он не нормируется, а устанавливается руководителем.

Расчетный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент. Он состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия, который делится на уставный или акционерный капитал и нераспределенную прибыль. Одно из назначений расчетного баланса состоит в том, что на основе его данных можно рассчитать коэффициенты, необходимые для оценки финансового положения предприятия и для управления его финансовым положением.

В заключение необходимо особо отметить, что проблема постановки системы бюджетирования на предприятиях становится актуальной в связи:

· с необходимость изыскания внутренних резервов снижения издержек на производство и реализацию готового продукта, обоснования оптимальных затрат финансовых средств и, как результат, создания конкурентного преимущества предприятия;

· с оптимизацией налоговой политики;

· с потребностью в повышении инвестиционной привлекательности предприятия, поскольку инвестор вкладывает финансовые ресурсы в компанию с высоким уровнем организации менеджмента.

Именно данная система позволяет упорядочить поток информации, осуществлять контроль за деятельностью отдельных подразделений, увязывать стратегические и оперативные уровни планирования деятельности предприятия. Сегодня бюджетирование - это основа стратегического планирования, позволяющая руководителям реально оценивать финансовое состояние и перспективы развития своего бизнеса, эффективно управлять ресурсами на всех уровнях управления, анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью развитием предприятия.

Список используемой литературы