Продукция и позиции конкурентов на рынке

Следующий шаг в изучении структуры конкуренции в отрасли наиболее полно выполняется, базируясь на концепции стратегических групп [3, с. 142-147; 9, с. 8-10]. Приведем краткое описание этой концепции в изложении авторов учебного пособия [8, с. 76-80]. По мнению авторов, одним из последних достижений в технологии исследования природы межфирменной борьбы является предложенная М.Е. Портером модель стратегических групп. Аналитический инструментарий этой модели полезен в случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов с одинаковым стилем конкурентных активностей, одинаковыми позициями на рынке, одинаковыми способами работы с покупателями.

Фирмы, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи по следующим характеристикам: по ассортименту продукции, по ее ценовому и качественному диапазону, по одинаковому типу покупателей, по одинаковому сервису, по степени интеграции, по использованию рекламы и одинаковых технических достижений. Отрасль может состоять только из одной стратегической группы или содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные рыночные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. Существует пять важных подсказок, как изобразить на карте соответствующие рыночные позиции каждой фирмы в стратегическом пространстве отрасли:

. Две переменные (рыночные факторы), соответствующие осям карты, не должны коррелировать. Если это имеет место, то круги будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использована совсем.

. Переменные, выбираемые для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать различие в том, как соперники рассредоточились в борьбе за место на рынке.

. Переменные для осей карты не могут быть количественными или непрерывными, они должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

. Изображение на карте кругами различных диаметров, пропорциональных объемам продаж, позволяет отразить соответствующие размеры каждой стратегической группы.

. Если есть более чем две характеристики, подходящие для использования в качестве переменных, можно составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения. Поскольку нет необходимости в выборе одной лучшей карты, вполне разумно поэкспериментировать с различными парами переменных.

Расчет 3. Для построения карты стратегических групп на рынке «В» сначала очертим круг характеристик конкурентов и продукции с целью более четкого позиционирования их на рынке. Часть таких характеристик мы можем отобрать из исходных данных - из состава качественных характеристик конкурентов (см. табл. 1И). Также возможно использование стоимостных и объемных характеристик. Имеются ввиду такие относительные и удельные показатели, как цена 1 м² жилья, рентабельность, доля субподряда, уровень загрузки ПМ (производственных мощностей), представленные в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Основные показатели деятельности конкурентов на рынке

Цена 1 м² жилья определена делением приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 3.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например: 71,27 = 933,6 / 13,1.

Рентабельность в данном случае рассматривается как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитывается относительная величина, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀ года. Например, рентабельность для конкурента № 3 в Х _-1 году составит: 17,05 % = (718,1 / 613,5 -1) . 100 %.

Проанализируем рассчитанные показатели в плане уяснения схожести и различия позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного снижения цены 1 м² жилья. Почти такая же картина наблюдается и по показателям рентабельности. Напрашивается вывод о наличии острой ценовой конкуренции за долю рынка. Вместе с тем, различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

Будем придерживаться еще одного важного принципа - принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя. Для реально основной группы покупателей № 4 - это планировка, коммунальные услуги, ифраструктура и площадь (см. табл. 2.7). Остальные показатели из табл. 1И заносим в табл. 3.4. Поскольку цена 1 м² различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м² в Х₀ году (табл. 3.3), например для конкурента № 1: 5665,97 = 79,5 . 71,27 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 3.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.

Таблица 3.4

Характеристики для построения карты стратегических групп

Любая пара из семи характеристик (2-6) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2-5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 3.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики инфраструктуры (6) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) - двумя дискретными величинами (см. примечание под табл. 3.5.1). В итоге получаем координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Далее, по значению переменных в табл. 3.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.2 попадает конкурент № 3, в зону 2.2 - конкурент № 2,4,5; в зону 2.1 - конкуренты № 1. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили три стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы. Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий объем их продукции (табл. 3.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.

Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

Карта стратегических групп № 1*

Согласно карте № 1 анализируемая отрасль разделилась на три стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 59,4 %) является стратегическая группа № 3, состоящая из трех конкурентов (2, 4, 5). Имеет среднее развитие инфраструктуры в районах, с площадью квартир менее 80,0 м². Стратегическая группа № 2, также достаточно мощная (доля рынка 21,7 %), представлена одним конкурентом (3). Она активна на сегменте рынка со средне развитой инфраструктурой и с площадью квартир более 80,0 м². Стратегическая группа № 1 - самая маленькая (доля рынка 18,9 %) представлена одним конкурентом (1). Группа имеет низкое развитие инфраструктуры, с площадью квартир менее 80,0 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 2 и 4, наиболее слабый № 5. Вероятнее всего конкурент № 5 не справится с конкурентом № 2 и № 4. Этот конкурент попытается занять нишу 2.3 (внизу), так как в нише 1.2 (справа) находится конкурент №3, который сильнее №5 . Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить уровень развития инфраструктуры и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.