Матричный анализ стратегических альтернатив

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3-4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых двух матрицах мы будем рассматривать подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрим только подразделения фирмы.

Таблица 5.1

Характеристики отрасли и бизнес-портфеля фирмы

Ниже приводится описание матриц и примеры их построения. Предварительно подготовим исходные данные для построения матриц. Исходные данные по трем видам бизнеса представлены в табл. 5И, перенесем их для удобства в табл. 5.1 данного раздела. Данные для рынка «В» и подразделения «1В» возьмем из разделов 3 и 4.

Стадии жизненного цикла выписываем из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 3.12, 3.14, 4.3 и 4.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы: 0,28 = 1329,2 / 4703,5. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 3.1 как отношение годового объема продукции (в млн р.) конкурента № 2 (подразделение нашей фирмы) к годовому объему работ главного конкурента (конкурент № 3): 1,30 = 1329,2 / 1007,8. Главный конкурент - это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. Если все конкуренты имеют меньший объем продукции, то принимается ближайший из них с наибольшим объемом работ. Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается индекс прироста как корень n-1 степени из частного от деления объема продукции Х₀ года на объем продукции Х_-2 года:

ИП = √ 1329,2 / 677,71 =1,401. Затем показатель прироста в процентах: 40,1 = (1,401 - 1) . 100 %.

Матрица G Е/МсК insey - «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66-72]. Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам , полученным нами в п. 3.4 Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 4.2

Расчет 8. Построение матрицы GE /МсК insey. Для построения матрицы вычерчиваем табл. 5.2 (аналогична рекомендуемой табл. 7И). Затем наносится шкала показателей привлекательности отрасли (ось Y), согласно принятой ранее градации (см. п. 3.4). Наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7). Далее, по координатам (показатели 5 и 6 табл. 5.1) определяются центры кругов - позиций каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу.

Таблица 5.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Согласно полученной матрице, на рынке имеется два сильных бизнеса (Б,В), два средних (А,Г).

Бизнес А - Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес Б и В -Победитель (1) Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес Г - Средней бизнес Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средни.

Матрица Hofer / Schendel - «матрица жизненных циклов»[5, с. 85-96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса - он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

Расчет 9. Построение матрицы Hofer / Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И). Затем наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7).

Таблица 5.3

Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0-1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 5.1) определяется центр круга - позиции каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). На получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу. Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Данные этой матрицы подтверждают сделанные нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем, что опора портфеля - бизнес «В» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.

Бизнес А и Г - Попадают в позицию стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Бизнес Б - Позиция стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес.

Бизнес В - Концентрация рынка и стратегия сокращения активов.Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько схожих по продукции фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.

Матрица ВС G - «матрица роста-доли» [5, с. 56-66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии моделиВСG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ное увеличение объема производства в год. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в динамичных или быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла. В данном случае мы такую границу примем равную удвоенному темпу прироста ВНП.

Ось «Х» является логарифмической.

Расчет 10. Построение матрицы BCG. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 6 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 40,1 %, то шкалу принимаем с диапазоном «0-45 %». Наносим логарифмическую шкалу 0-1-10 на ось «Х».

Далее, по координатам (показатели 7 и 8 табл. 5.1) определяется центр круга - позицию каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна удельному весу продукции данного подразделения в общем объеме продукции фирмы (показатель 3 табл. 5.1).

Таблица 5.4

Матрица BCG бизнесов фирмы

Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1В и 1Г фирмы за счет ресурсов бизнес-области 1Б. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. При этом, мы получим хорошую комбинацию бизнесов: «Звезды» и «Дойные коровы», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы.

Бизнес А - низкоприбыльный (а часто и нерентабельный) вид бизнеса без перспектив роста и при слабой конкурентной позиции. Поддержание рентабельности на приемлемом уровне крайне сложно. За исключением особых случаев целесообразна стратегия сбора урожая, затем сокращения или ликвидации.

Бизнес Б -. как правило, это «Звезды» в прошлом. Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

Бизнес В и Г - наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.