Обоснование корпоративной стратегии фирмы

Выполнив все шаги стратегического анализа, мы тем самым определили потенциальное множество стратегических альтернатив развития фирмы. Задача состоит в том, как из этого множества выбрать наиболее рациональный вариант стратегии. Каких-либо популярных практических методик решения этой задачи нет. Специалисты рекомендуют различные подходы. А. Томпсон и А. Стрикленд описывают стандартизированную процедуру «приведения стратегий в соответствие со сложившейся ситуацией» [7, с. 318-324].

Расчет 11. Обоснование корпоративной стратегии фирмы. Используя описанный алгоритм, выполним обоснование корпоративной стратегии фирмы.

. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними, высокими доходами, что определяет приоритет бизнесов « » и « ». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов « » или « ».

. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация текущей прибыли и сохранение доли рынка. Значит доминантной будет матрица BCG

. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А и В - очень высокий; Б - невысокий; Г - низкий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) - отдаются продукции Г и В. Следующие детерминанты только для продукции В (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы - наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И). Поставщики - наличие горизонтальной интеграции (см. табл. 1И). Достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

. По рекомендациям доминантной матрицы BCG сосредоточивается на потоке текущей денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо порождается в результате таких операций. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются ростнормы и массы прибыли в краткосрочном периоде. При этом набор допустимых стратегий ограничивается четырьмя вариантами. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке (бизнес Б). Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке (бизнес В и Г). Освобождение от данного вида бизнеса (А). Бизнес А является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Согласно матрице BCG бизнес А относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б, В и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов В и Г за счет прибыли от бизнеса Б и продажи бизнеса А. Бизнес-портфель составят только «Звезды» и «Коровы», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «В» с другими характеристиками. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов и нового бизнеса типа В - квартиры площадью менее 80 м² с развитием высокой инфраструктуры.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Согласно матрице GE/McKinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов Б и В. Но поддержка бизнеса Б противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса Б существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Таким образом, выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов

Расчет 12. Обоснование бизнес-стратегий фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х₀ году (табл. 5.1) составил 7951,2 млн р. (1127 +3324 +1329,2 +2171 ). Общий объем рынка - 13557,5 млн р. (2269+873+4703,5+5712). Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынке/в портфеле фирмы в процентах, соответственно: 50/32, 80/65, 28/11, 38/21.

Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке - 50 %, в портфеле фирмы - 32 %. Стадии жизненного цикла: рост.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель 2», Стабильные позиции, но не лидерство.Определяющей является бизнес- стратегия, борьба за лидерство на рынке. Матрица Hofer/Schendel: стратегии роста На стадиях роста и развертывания, если доля бизнеса на рынке составляет до 45 %, нет необходимости пересмотреть свой рынок. Матрица BCG - по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять.

С учетом корпоративной стратегии окончательно принимаем использование базовых стратегий: сосуществование, откачки капитала и ликвидации.

Бизнес Б. Доля на рынке - 80 %, в портфеле фирмы - 65 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение, отрасль - привлекательная, конкурентная позиция - сильная.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (1)». Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Матрица BCG - «Дойные коровы» Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

Бизнес В. Доля на рынке - 28 %, в портфеле фирмы - 11 %. Стадии жизненного цикла: сокращение и разложение

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (1)». Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. На стадиях сокращения и разложения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 %, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Матрица BCG - для «Звезды» Наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: ограниченного роста, диверсификация, лидерства по качеству.

Бизнес Г. Доля на рынке - 38 %, в портфеле фирмы - 21 %. Стадии жизненного цикла: рост и развертывание.

Матрица GE/McKinsey: Средней бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Матрица BCG: «Звезды» оберегать и укреплять.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: роста, лидерства по доли рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель в определенной мере достигнута. Мы изучили основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес - стратегий строительной организации. Проанализировали внешнюю среду фирмы, состояние фирмы, а также обосновали стратегии бизнесов фирмы.

Решили задачи стратегического планирования. Это позволило получить целостное представление о теоретическом уровне, а также о взаимосвязаных практических примерах реализации этих методов и моделей.

Рассмотренный в данной работе сквозной пример выполнения всех этапов стратегического планирования убеждает, что можно решить трудную задачу выбора эффективной стратегии развития бизнесов строительной организации, используя предлагаемый набор методов и моделей.