Выбор инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»

В результате анализа организации ОАО ИПП «Челябтехстром» было выявлено следующее:

ее доля на рынке не высокая;

фирма планирует расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Таким образом, для предприятия целесообразно выбрать наступательную стратегию.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирны на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.

Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников. Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций. Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

. Создание нового рынка

. Приобретение компаний

. Разбойничья стратегия

. Стратегия непрерывного совершенствования («кайдзен»)

. Стратегия сравнительных преимуществ

. Лицензионная, или имитационная, стратегия

Для ОАО ИПП «Челябтехстром» целесообразно выбор стратегии непрерывного совершенствования («кайдзен»).

Стратегия Кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации - в равной степени и менеджеров, и рабочих.

Рассмотрим рабочие функции с точки зрения стратегии непрерывного совершенствования (рис.10).

Рис. 10. Рабочие функции с точки зрения стратегии непрерывного совершенствования

Инновации - решительные усовершенствования текущих процессов

Кайдзен - небольшие непрерывные усовершенствования текущих процессов

Поддержание - действия, направленные на поддержание текущего технологического и организационного уровня.

Стратегия непрерывного совершенствования основывается на следующих принципах:

Фокус на клиентах - для компании более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть стратегии непрерывного совершенствования, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества.

Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе.

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали - личный опыт должен становиться достоянием всей компании.

Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Самосовершенствование.

Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.

Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов.

Устранение основной причины и предотвращение рецидивов.

Встраивание качества в процесс как можно раньше - качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.

Стандартизация - нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.