Методика анализа формирования и эффективности использования персонала организации

Формирование потребности в персонале организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле новой организации. /25; с.373/. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности организации в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего развития. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле предприятия.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников). Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис.1).

Содержание информации об организации

Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

Оценочные критерии личности претендента

Преимущества и льготы организации

Информация об условиях приема

Рис.1 Основная схема объявления о наличии свободных мест

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь, необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе персонала, оказывают различные источники информации (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Источники информации при отборе персонала

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, внешние. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рисунке 2.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор - внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не представит "своим" работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появится апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай - благодарность одна". Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

Рис.2 Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынке

Если же претендент извне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного ими опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл.1.2.2)

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Таблица 1.2.2

Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл.1.2.3).

Таблица 1.2.3

Способы подбора персонала

На РУП "Гомельский радиозавод" целеустремленность организации на увеличение заинтересованности в конкурентоспособных работниках для продолжения работы в данной организации показаны в таблице 1.2.4.

Таблица 1.2.4

Показатели конкурентоспособности рабочей силы РУП "Гомельский радиозавод"

С точки зрения методологии работник с хорошим здоровьем, постоянно растущим уровнем общего и профессионального образования, адаптируемый к быстро изменяющимся условиям производства и рыночной системе отношений, высокомобильный, гибкий, готовый при необходимости освоить новую профессию в соответствии с требованиями национального и потребностями внешнего рынков труда считается конкурентоспособным.

Требования (критерии):

инициативность и самостоятельность в принятии решений;

компетентность и широта знаний, владение смежными специальностями и навыками общения с людьми.

Конкурентоспособность трудовых ресурсов оценивается с помощью системы количественных и качественных показателей.

По мере взросления человека его физические возможности начинают постепенно ухудшаться, а, следовательно, снижается его конкурентоспособность.

Интеллектуальные же способности в отличие от физиологических продолжают накапливаться в течение всей жизни благодаря производственному опыту и профессиональной подготовке. /4, с.57-67/

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: /16, с.378/

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = Количество принятого на работу персонала ⁽3)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников (4)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (5)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с.):

Кп. с. = Количество работников, проработавших весь год ⁽6)

Среднесписочная численность персонала

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения.

Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов изучаются в первую очередь показатели (изображены на рис.3) и факторы их изменения, содержащиеся в отчете по труду. Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Следовательно, налаженная коммерческая работа - важное условие роста производительности труда работников.

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения реализуемой продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех экономических показателей, доводимых трудовому коллективу. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации.

Рис.3 Эффективность использования рабочей силы

Согласно приведенной классификации рабочего времени (рис.4), время перерывов в работе может быть:

из-за нарушения нормального хода производственного процесса в данной организации - может быть из-за отключения электричества (в киосках - неработающие кассовые аппараты, в организации - неработающие ПЭВМ);

регламентированные перерывы - связанные с работой на компьютере, а также перерыв на обед.