Теоретические предпосылки изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня развития организационной культуры

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).

Организационная или корпоративная культура - это выдержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других - неоднородной - у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором - имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике Хофштеде.

Первый показатель - избежание неопределенности - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель - соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель - «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель - дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону - показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь - неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации - вещь увлекательная, но обычно малоперспективная', особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в идентификации той или иной группы:

а). место в управленческой иерархии;

б). специфика выполняемой функции;

в). степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

Разберем каждую из переменных в отдельности.

Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Можно выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами - полный набор управленческих функций. В течение длительного времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. [11, с. 77-78]

Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.

В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять (добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.

Взаимосвязь восприятия руководителя подчинёнными с управленческой культурой в силу рассмотренного может быть выражена в следующем виде:

.   Особенности межличностного восприятия и взаимодействия субъектов совместной профессиональной деятельности обусловлены как внешними (установки, социальные роли, статусы и т. п.), так и внутренними факторами (когнитивные стили, субъективные предпочтения, индивидуально-психологические особенности, стили и др.)

.   Субъектам, включенным в управленческую структуру, присуща асимметрия восприятия партнеров управленческого взаимодействия: более развернутое, индивидуально ориентированное восприятие вышестоящего руководителя и более стереотипное - нижестоящего партнера

.   Количественные характеристики восприятия, общения, взаимодействия субъектов связаны со служебным статусом, опытом и квалификацией управленцев

.   Особенности динамики восприятия взаимодействующих партнеров подчинены «законам иерархии». [12, с. 98]

Выводы по главе 1

.   процесс восприятия другого человека обеспечивают следующие механизмы социальной перцепции: идентификация, эмпатия, рефлексия и аттракция. Существует ряд особенностей, затрудняющих межличностное восприятие. Это эффект ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Таким образом, рассматривая механизмы восприятия и его особенности, можно отметить, что им принадлежит важная роль в понимании партнерами друг друга, и, как следствие, - успешная коммуникация.

.   социальная перцепция является основой для самопознания личности, познания и оценивания других людей; ее проявление зависит от индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта и статусно-ролевого положения личности в группе.