Особенности оценки руководителя подчинёнными

Оценка руководителя подчиненными применяется, естественно, только при оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать такие особенности руководителя как стиль и методы управления. Основным методом выступает чаще всего анкетирование, реже - интервьюирование. В подобной процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Принципиально важно, чтобы как пустые, так и заполненные анкеты не проходили через руководство того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники должны быть четко информированы о том, что анкеты носят сугубо конфиденциальный характер и руководство не знает об их результатах.

Для данного вида оценки могут быть использованы такие виды анкет как методика прямой оценки и методика вынужденного выбора.

Оценка руководителя является наиболее важным этапом ассессмента. В нем могут быть задействованы не только менеджер по персоналу, но и другие специалисты, например, специально подготовленные эксперты, однако они выполняют лишь вспомогательные функции, тогда как от руководителя зависит конечный результат оценки в каждой из процедур.

Данная оценка складывается из трех блоков:

·   тестирования с применением объективных, нормативных и проективных тестов;

·   ситуационно-поведенческого исследования;

·   индивидуального собеседования с оцениваемым.

Второй блок - ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне ассессмент-центр очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов. Игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные для проявления.

Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции.

Ассессмент-центр рационально использовать как способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивым элементом «полного круга» процесса аттестации по методу 360 градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных, предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если будут соблюдены все правила, приводимые ниже.

Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики «открытых дверей», в конце концов, получают противоречивую обратную связь.

Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и, фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий управления, и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные результаты обратной связи, предоставленной ими.

Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не совсем уместен, и не совсем обоснован при оценке навыков и умений, направленных на конкретную задачу/цель.

Объединяя рейтинги подчиненных (т.е. сотрудников, одинаковых по положению/должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки опускаются при калькуляции выводов.

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера, рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы, связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может восприниматься в сугубо личностном плане.

Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают, что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.

В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке. Организации, в которых происходит реструктуризация/ сокращения, должны оценить все «за» и «против» оценки подчиненными, так как это может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.

Данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса. Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе организации, где функционируют и «самоуправляемые» команды, можно использовать оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики 360 градусов, но необязательно применять сразу все.

Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.

Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания. Такой способ является защитой от подачи жалоб на оценивающих в случае недовольства сотрудником результатами оценки.

Достижение оптимального эмоционального уровня в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при выполнении следующих условий и факторов: достаточный уровень психического здоровья руководителя и подчиненного, отсутствие выраженных акцентуаций, сбалансированность психических процессов; реалистичность самооценки, как руководителя, так и подчиненного, адекватность в восприятии критики, способность подчиненного воспринимать обратную связь; в случае возникновения противоречий в ходе реализации управленческого воздействия готовность выхода в «метапозицию» для преодоления собственных негативных эмоциональных состояний.

Оптимальный социально-психологический уровень в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении следующих условий и факторов: наличия оптимальной организационной структуры, предполагающей выделение функциональных обязанностей и соответствующих профессиональных ролей; наличие команды, выделение зон ответственности подчиненных, а также позитивного лидерского статуса руководителя; поддержание положительного социально-психологического климата в коллективе.

Достижение оптимального коммуникативного уровня в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при выполнении следующих условий и факторов: отсутствие экономических, социальных, организационных, психологических предпосылок для развития конфликтов в организации; мотивационная готовность руководителя к осуществлению эффективных управленческих коммуникаций, владение технологиями управления персоналом; развитая коммуникативная компетентность, как руководителя, так и подчиненного, проявляющаяся в коммуникативной гибкости, наличия коммуникативных средств для решения управленческих задач.

Оптимальный педагогический уровень в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении следующих условий и факторов: педагогической направленности руководителя как профессиональной управленческой составляющей его Я-концепции; наличие в организации педагогической культуры, включающей различные уровни реализации управленческих отношений учитель-ученик (руководитель-подчиненный, наставничество, адаптация молодых специалистов и т.д.).

Разработка механизмов реализации управленческой позиции руководителя основывалась на изучении ряда закономерностей: диалогического стиля принятия управленческого решения, «совместной мыслительной деятельности», развития коммуникативной и социально-перцептивной компетентности. Общей целевой установкой при выявлении механизмов реализации управленческой позиции руководителя являлось выделение механизмов образования «совместности», «совместимости» партнеров при реализации управленческой деятельности. Были выявлены несколько уровней реализации механизмов: личностный уровень, отражающий содержательную сторону самоорганизации управленческого взаимодействия, связанную с образованием и динамикой общих когнитивных, мотивационных, личностных новообразований у обоих партнеров; индивидуально-психологический уровень, позволяющих проследить трансформации ценностно-смысловых, личностных, когнитивных характеристик явлений, входящих в актуальный сектор жизненного пространства человека (психологической ситуации), происходящие под влиянием партнеров по взаимодействию и выявить вклад каждого участника в её самоорганизацию; социально-психологический - выявляющий трансформацию групповой динамики, социальных ролей, статусов, позиций участников управленческого взаимодействия. Основными психологическими механизмами осуществления управленческой позиции являются когнитивная и личностная включенность участников управленческой позиции, открытость личностных позиций, эмоциональная искренность и спонтанность психологического реагирования, высокий уровень обратной связи, обусловленный социальной сензитивностью и рефлексией.