Позиции конкурентов в зависимости от их доли рынка

Конкуренты могут использовать различные способы изменения или сохранения доли рынка:

1) вытеснение конкурентов за счет внутреннего роста;

2) приобретение других организаций;

3) приобретение других организаций и внутренний рост;

4) удержание доли рынка;

5) сокращение доли рынка для увеличения прибыли в краткосрочном периоде.

Стратегическими целями организациймогут быть:

1) стать доминирующим лидером;

2) вытеснить нынешнего лидера;

3) войти в пятерку лидеров;

4) войти в десятку лидеров;

5) подняться на несколько ступеней выше;

6) одержать победу над определенным конкурентом;

7) удержать занимаемые позиции;

8) просто выжить.

Каждая организация имеет свои специфические условия деятельности, в зависимости от которых разрабатывает собственную стратегию развития. Стратегия – это обобщающая модель действий менеджмента по достижению поставленных целей, удовлетворению потребителей, обеспечению конкурентных преимуществ и укреплению позиций организации во внешней среде. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми руководствуется в своей деятельности менеджмент организации в условиях изменчивости и неопределенности внешней среды организации. Организация имеет достаточно свободы, чтобы избежать копирования стратегий конкурентов. Одни организации могут стремиться к достижению лидерства по издержкам, другие – к дифференциации производимого товара (услуги), третьи фокусируют (концентрируют,специализируют) свои усилия на обслуживании узкого круга покупателей, четвертые осуществляют диверсификацию, захватывая рынки других отраслей и видов производств.

Следует различать типы стратегий и конкурентные стратегии.

Под типом стратегии понимается всеобъемлющий план действий организации по сохранению или улучшению своей конкурентной позиции среди других конкурирующих организаций отрасли. Различают следующие типы стратегий:

1) наступательная;

2) оборонительная;

3) комбинация наступления и обороны;

4) агрессивная с высоким уровнем риска;

5) консервативная (следование за кем-то).

Под конкурентной стратегией понимается всеобъемлющий план действий организации по достижению конкурентоспособности (конкурентного преимущества) своего товара. Чтобы товар был конкурентоспособным, он должен давать потребителям дополнительную сравнительно с товарами конкурирующих организаций ценность. Чем больше выгоды получает покупатель от приобретения данного товара, тем выше его конкурентоспособность. Производство товаров лучшего качества или с более низкими издержками является важнейшим факторам повышения ценности товара илиего конкурентоспособности. В общем виде выделяют три конкурентные стратегии:

1) лидерство по издержкам (ценовая конкуренция);

2) дифференциация товара или услуги (неценовая конкуренция);

3) фокусирование на рыночной нише (концентрация, специализация).

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам (ценовая конкуренция). Она, как правило, присуща организациям, которые производят однородную или стандартизированную продукцию, пользующуюся массовым спросом. В связи с недостаточными для обеспечения конкурентного преимущества различиями производимых товаров организации вынуждены осуществлять только ценовую конкуренцию, которая достигается за счет совершенствования технологии производства товара и экономии на издержках. При одинаковой технологии производства организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, обеспечивая минимальные издержки и предлагая более низкие цены. Эта стратегия связана с достижением эффекта масштаба производства и эффекта кривой опыта.

Как уже указывалось, под эффектом масштаба производствапонимается экономическая закономерность, согласно которой общие издержки производства в расчете на единицу продукции падают на длительном интервале роста объема выпуска данной продукции. Задача организации заключается в том, чтобы в долгосрочном периоде создать такую производственную мощность своего хозяйственного подразделения, при которой средние общие издержки в расчете на единицу продукции будут минимальными.

Кривая опыта (обучения) отображает закон опыта: чем больше опыт, тем ниже издержки и цена и выше конкурентоспособность товара. В соответствии с законом опыта издержки производства единицы стандартного товара уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема производства продукции.

Конкурентнаястратегия дифференциации (неценовая конкуренция). В стратегическом управлении она возможна, когда организации могут производить не однородный (стандартизированный) товар, а его разновидности. Дифференциация свидетельствует о том, что товар имеет на рынке конкурирующий с ним товар-субститут. Товар организации может быть дифференцирован от других товаров этой отрасли тем, что при равной цене покупатели выражают предпочтение именно данному товару (или, наоборот, игнорируют его). Дифференциация продукта может происходить на базе: технологического превосходства (качества товара), параметрического ряда (цена / качество), качества обслуживания покупателей, сервисных услуг, имиджа и репутации организации, размещения, стимулирования сбыта, упаковки. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Конкурентная стратегия фокусирования (концентрации, специализации).Стратегия фокусирования состоит в концентрации организации на потребностях только одного сегмента или группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель организации состоит в лучшем по сравнению с конкурентами удовлетворении потребностей группы покупателей. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо одновременно на то и другое, но только в пределах одного сегмента рынка. При фокусировании на рыночной нише выделяются следующие группы потребителей: с высокими доходами; с низкими доходами; покупатели с особыми потребностями; ниша по другим критериям.

Для классификации целей,конкурентных позиций и стратегий конкурентов можно воспользоваться схемой[45] (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Классификации целей конкурентных позиций
и стратегий конкурентов

Прогноз последующих действий конкурентов. Какие действия предпринимают организации и какое положение они занимают сегодня, является вполне очевидным. В связи с изменчивостью конкурентной среды относительное положение конкурентов на рынке в будущем будет меняться, его необходимо рассматривать в динамике. Менеджеры, которые глубоко не анализируют конкурентов и не пытаются прогнозировать их действия, рискуют быть застигнутыми врасплох от неожиданных действий со стороны соперников и ничего не смогут им противопоставить. Определение вероятных шагов конкурентов в будущем представляет наиболее сложную, но самую полезную часть анализа деятельности конкурентов. Чтобы предсказать последующие шаги конкурентов, менеджер должен обладать достаточной информацией о состоянии дел в конкурирующих организациях, прочувствовать ситуацию в каждой из них, постигнуть образ мышления их руководителей, понять, из каких возможных решений приходится им выбирать. Для этого можно использовать матрицу определения наиболее вероятных стратегических шагов конкурентов[46] (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Матрица определения наиболее вероятных
стратегических шагов конкурентов

Матрица позволяет определить положение конкурента в настоящее время и спрогнозировать его действия на рынке в будущем. Вероятно, что лидеры А-1 и А-2 будут склонны продолжать конкурентное наступление и обострять борьбу с основными конкурентами. Конкуренты в позициях А-3 и А-4 будут стремиться сохранить лидерство. Если они не смогут удержать положение лидера (А-5), то окажутся на позиции В. Организация В-1 с сильной конкурентной позицией имеет возможности занять место лидера, прилагая для этого соответствующие усилия. Позиции В-2 и В-3 дают организации возможность применения наступательной стратегии, а позиции В-4 и В-5 вынуждают ее бороться за сохранение собственного положения на рынке.

Организации, занимающие слабую конкурентную позицию С-1, С-2, С-3, будут вести активные оборонительные действия и в зависимости от ситуации могут использовать даже наступательную стратегию. Конкурент в позициях С-4 и С-5 займется диверсификацией производства или перейдет в другой сегмент рынка. Организации-аутсайдеры в трех первых позициях будут активно защищать свою долю или сегмент рынка, а в позиции Д-4 и Д-5 постараются избежать конкуренции или покинут данный рынок.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны каждого конкурента. Результаты анализа покажут, с кем из конкурентов целесообразно организации вступать в конкурентную борьбу и по каким направлениям.

2.2.3.4. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
в конкурентной борьбе

КФУ – это те возможности организации, реализация которых обеспечит ей достижение конкурентных преимуществ и финансовых успехов. Чтобы организация оставалась конкурентоспособным участником отраслевого рынка, она должна уделять им особое внимание. Поиск КФУ должен осуществляться по всем функциональным видам деятельности организации: маркетинг, технология и производство, НИОКР, финансы, человеческие ресурсы. Например, КФУ в производственной деятельности может быть создание производственных мощностей и их загрузка на уровне, обеспечивающем реализацию эффекта масштаба производства. КФУ в маркетинге может быть создание эффективных каналов распределения и продвижения товаров, обеспечивающих доступ к максимально возможному числу потребителей, разнообразие видов и моделей продукции, привлекательный дизайн и упаковка продукции, аккуратное исполнение заказов, гарантии для покупателей, обеспечение лидерства низких издержек в сфере обращения и т. д. КФУ в разных отраслях различны. Их определение с учетом прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей задачей менеджмента организации. Перечень КФУ может быть большим, многие из них будут иметь второстепенное значение. Чтобы не распылять свои усилия, менеджменту организации необходимо сосредоточиться на тех факторах, которые являются определяющими для успеха организации в долгосрочном периоде.