КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ

Тема 11. Формирование конкурентных стратегий фирмы

11.1. Конкурентные стратегии фирмы, базирующиеся на достижении конкурентных преимуществ

Для успешного функционирования на конкурентном рынке фирма должна обладать преимуществами перед своими основными конкурентами. Основой конкурент­ных преимуществ являются уникальные активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важ­ных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических еди­ниц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии фирмы. Конкурентные преимущества позволяют фирме иметь рентабельность выше средней для фирм данной от­расли или данного рыночного сегмента (что обеспечива­ется более высокой эффективностью использования ре­сурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Конкурентные стратегии должны обеспечивать дости­жение стабильных конкурентных преимуществ фирме. К конкурентным стратегиям фирмы относят:

• стратегии достижения конкурентных преимуществ;

• стратегии поведения в конкурентной борьбе;

• стратегии, определяемые конкурентным статусом фирмы.

Рассмотрим вначале конкурентные стратегии, в основе которых лежит достижение определенного типа конку­рентных преимуществ.

Существует множество направлений достижения кон­курентных преимуществ или конкурентных стратегий фирмы, которые М. Портер объединяет в следующие ти­повые группы конкурентных стратегий (рисунок 11,1):

• лидерство в издержках;

• дифференциация;

• фокусирование (концентрация) [73].

Рис. 11.1. Три типа конкурентных стратегий (по М. Портеру)

Эти стратегии являются базовыми конкурентными стратегиями, имея в виду их универсальную примени­мость. Фирма, желающая добиться успеха на конку­рентном рынке, должна следовать только одной из них в
отношении конкретной стратегической единицы бизнеса. В противном случае она «застрянет» где-то посередине, т.е. не сможет обеспечить себе достаточного конкурент­ного преимущества и будет обречена на результаты дея­тельности ниже среднеотраслевых.

Представим характеристику каждого типа базовых кон­курентных стратегий, выделенных М. Портером.

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия основана на достижении уровня издержек производства и реализации товаров ниже основных кон­курентов. Это позволяет либо продавать товары по более низким ценам, получая ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо при уровне цен аналогичных конкурентам иметь более высокие прибыли. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство продукции на уровне не ниже среднеот­раслевого качества. Если же снижение себестоимости продукции приводит к ухудшению ее качества, то цену продукции приходится устанавливать ниже среднеотрас­левого уровня, что перестает приносить дополнительную прибыль.

Соотношение стратегии лидерства в издержках и при­быльности фирмы показано на рисунке 11.2.

Стратегия опирается на высокую производительность труда и всемерную экономию издержек. Более низкие из­держки, чем у конкурентов, достигаются за счет:

• экономии на масштабах производства вследствие по­вышения уровня специализации и разделения труда при больших объемах производства;

• использования эффекта опыта;

• повышения производительности труда;

• улучшения уровня организации производства и труда;

• совершенствования технологии производства на основе механизации и автоматизации производства,

использования современных информационных тех­нологий;

 

• совершенствования конструктивных особенностей продукции в направлении облегчения автоматиза­ции производства и экономии материальных затрат;

• максимального использования удобства местораспо­ложения фирмы;

• формирования более дешевых каналов обеспечения фирмы материальными и информационными ресур­сами;

• доступа к дешевым источникам сырья и материалов;

• низких трансакционных издержек;

• достижения оптимального соотношения постоянных и переменных издержек;

• улучшения уровня организации менеджмента на фирме;

10.Зак 691

Реализация стратегии лидерства в издержках эффек­тивна при следующих рыночных условиях:

• спрос на товар высокоэластичен, преобладает цено­вая конкуренция;

• товар однородный, стандартный;

• потребители не привержены к определенным товар­ным маркам;

• товар закупается крупными потребителями или по­средниками, способными диктовать свои условия производителю;

• у фирмы имеется доступ к дешевым экономическим ресурсам.

К недостаткам стратегии лидерства в издержках можно отнести ее базирование на конкурентных преимуществах низкого порядка, которые легко копируются конкурен­тами и являются достаточно неустойчивыми. Кроме того, увлечение проблемой снижения себестоимости не позво­ляет сконцентрировать необходимые усилия на направле­нии обновления продукции, повышении уровня ее каче­ства, быстрого реагирования на изменение предпочтений потребителей, их потребности в расширении уровня сер­виса товаров.

Стратегия дифференциации

Стратегия основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как пра­вило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия позволяет продавать товары по более высоким ценам, получая при этом ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо более высокую прибыль. Покупатель готов заплатить повышенную цену за предоставляемые ему нестандартные свойства и характери­стики товара, дополнительный сервис, лучшее обслужива­ние и т. п. Следует иметь в виду, что данная стратегия пред­полагает производство продукции (работ, услуг) на уровне выше среднеотраслевого качества.

Соотношение стратегии дифференциации и прибыль­ности фирмы показано на рисунке 11.3.

Позиции фирм Рис. 11.3. Стратегия дифференциации и прибыльность фирмы

 

Дифференциация означает способность фирмы обеспе­чить уникальность и более высокую ценность (по сравне­нию с конкурентами) товара для покупателя с точки зре­ния уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Конкурентная стратегия дифференциации опирается на дифференциацию товара, сервисную дифференциа­цию, дифференциацию персонала, имиджа.

Дифференциация товара состоит в обеспечении товару уникальных свойств или непохожего сочетания базо­вых свойств, которые важны для потребителя и которые

ю* отличают этот товар от предложений конкурентов как бо­лее качественный.

Сервисная дифференциация — это предложение разноо­бразного и более высокого (по сравнению с конкурен­тами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудова­ния, послепродажное обслуживание, обучение и консуль­тирование клиентов).

Дифференциация персонажа обеспечивает соответствующую подготовку персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг

Дифференциация имиджа — создание более выгодного имиджа фирмы и/или ее товаров по сравнению с конку­рентами.

Реализация стратегии дифференциации эффективна при следующих рыночных условиях:

• можно выделить множество отличительных характе­ристик товара, которые ценятся потребителями. Раз­личным группам потребителей нужны определенные комбинации базовых свойств товара;

• число потребителей, желающих потреблять диффе­ренцированные товары даже по более высоким це­нам, достаточно велико;

• преобладает неценовая конкуренция;

• признаки дифференциации не могут быть скопиро­ваны конкурентами быстро и без привлечения зна­чительных затрат;

• спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Достоинством стратегии дифференциации является ее

базирование на конкурентных преимуществах высокого порядка, которые достаточно трудно копируются конку­рентами и являются устойчивыми.

К недостаткам стратегии дифференциации можно отнести:

• стратегия данного типа может быть не совместима с целью завоевания большой доли рынка, т.к. боль­шинство покупателей может не осилить повышен­ный уровень цен;

• стратегия требует значительных расходов на тактиче­ский маркетинг, поскольку потребителя нужно тща­тельно информировать об отличительных особенно­стях товара;

• дифференциация может превзойти разницу в цене: уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей соображения экономичности ока­жутся важнее приверженности торговой марке;

• фирма не всегда правильно определяет то, что ценно для потребителей и за что он готов заплатить допол­нительную цену;

• может снизиться потребность покупателей в диффе­ренцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

Стратегия фокусирования (концентрации)

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы поку­пателей без стремления охватить весь рынок. Цель данной стратегии состоит в удовлетворении потребностей вы­бранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональ­ными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

Стратегия фокусирования основывается на барье­рах, отделяющих целевые сегменты рынка от остальных сегментов отраслевого рынка. Именно эти барьеры, определяемые специфическими потребностями клиен­тов целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность на отраслевом рынке, являются основой для выбора стратегии фокусирования. Основная идея страте­гии заключается в сосредоточении сил на узком целевом сегменте и в возможности приспособить свой товар луч­шим образом к нуждам потребителей этого сегмента.

Использование стратегии фокусирования позволяет фирме завоевать высокую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или не­достаток ресурсов. Другая, пожалуй, более важная при­чина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим фир­мам, хотя ею могут воспользоваться и крупные фирмы.

Реализация стратегии фокусирования эффективна при следующих рыночных условиях:

• потребности покупателей дифференцированы;

• внутри целевого сегмента существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятель­ность предприятия;

• рыночная ниша имеет достаточный размер для обе­спечения необходимой прибыльности деятельности;

• обслуживаемая рыночная ниша имеет потенциал роста;

• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыноч­ной нише связана со значительными затратами или трудностями либо настолько мала, что не привлекает внимание больших компаний);

• ресурсы фирмы не позволяют обслуживать весь ры­нок, однако она может качественно обслужить по­требителей рыночной ниши.

Использование стратегии фокусирования может быть сопряжено со следующими рисками:

• в процессе развития рынка рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что конкуренты могут проникнуть на выбранную предприятием ры­ночную нишу и достичь более высокого уровня спе­циализации;

• различия в ценах специализированных фирм и пред­приятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

• различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.

11.2. Конкурентные стратегии, основанные на доле рынка

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следую­щего за лидером» и специалиста («нишера») [24].

Стратегии лидера рынка

В категорию лидеров попадают наиболее известные марки. Фирма — «лидер» рынка товара занимает домини­рующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конку­рентов, которые имитируют или избегают его. Фирма-лидер опирается на следующие стратегические альтернативы:

• расширение первичного спроса;

• оборонительная стратегия;

• наступательная стратегия;

• стратегия демаркетинга.

Расширение первичного спроса. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, явля­ется стратегия расширения спроса, направленная на об­наружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно вы­бирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос на рынке еще можно расширить, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенци­ала роста, еще невелико.

Оборонительная стратегия. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Воз­можны различные оборонительные стратегии: консолида­ции рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; кон­фронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы; инновации и технологического со­вершенствования с целью усложнить задачу конкурентов. Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

Наступательная стратегия. Цель наступательной стра­тегии состоит в повышении рентабельности за счет мак­симально широкого использования эффекта опыта. При этом известно, что существует некий предел размера про­изводства и продаж, при превышении которого дальней­ший рост доли рынка становится невыгодным. К тому же фирмы стараются не обеспечивать рост доли рынка до размера, который привлечет внимание антимонопольных органов.

Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может предусмо­треть и сокращение своей доли рынка, если она начинает подходить к планке монополиста рынка. В этом случае можно использовать стратегию демаркетинга, направлен­ную на снижение уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.

Стратегии «бросающего вызов»

Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» — за­нять место лидера. Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же то­вар, но по существенно более низкой цене. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вы­зов, потеряет значительно меньше, особенно если она не­велика.

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, мо­жет либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Две проблемы в этом слу­чае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обна­ружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фрон­тальная атака требует значительного превосходства сил атакующего. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, на­правлена на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован или на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. М. Портер предлагает использо­вать для такой оценки следующие критерии [74].

Уязвимость: в отношении каких стратегических ма­невров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

Эффективность отпора: какие действия можно пред­принять, на которые конкурент будет не в силах эффек­тивно ответить, даже если он и попытается им противосто­ять или повторить их?

Идеальной представляется стратегия, которой конку­рент, в связи с его текущим положением или приоритет­ными целями, бессилен противодействовать.

Стратегии «следующего за лидером»

Стратегия конкурентного поведения фирмы, не зани­мающей доминирующей позиции, состоит в том, что она четко охраняет свою долю рынка и не стремится атако­вать лидера, старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь созда­ющихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли, и это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия «специалиста»

Конкурентная стратегия специалиста совпадает со стратегией фокусирования М. Портера. Специалист ин­тересуется не рынком в целом, а только одним или не­сколькими сегментами. Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий мо­жет быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

Представим краткий пример выбора конкурентных стратегий для стратегических единиц бизнеса фирмы. На­звание фирмы было преднамеренно изменено.

Пример

В качестве объекта исследования выбрана архитектур­ная мастерская ООО «Арт-проект», специализирующаяся на производстве следующих работ и услуг:

• разработка проектов объектов промышленного и гражданского строительства;

• проводит обследование технического состояния зда­ний;

• занимается сбором разрешительной документации, проведением согласования проектов;

• осуществляет авторский надзор за строящимися объ­ектами;

• выполняет функцию генерального подрядчика и заказчика-застройщика;

• выполняет геодезические работы на строительных площадках.

Предприятие расположено в одном из пригородов Ростова-на-Дону и работает на рынке архитектурных услуг уже 10 лет.

Предприятие осуществляет свою деятельность главным образом на рынке города N. Поэтому конкурентные стра­тегии разрабатывались относительно данного локального рынка.

На анализируемом предприятии можно выделить 8 стратегических единиц бизнеса:

• проектирование индивидуальных жилых домов;

• проектирование общественных зданий;

• проектирование промышленных зданий;

• обследование технического состояния зданий;

• сбор разрешительной документации, проведение со­гласования проектов;

• осуществление авторского надзора за строящимися объектами;

• геодезические работы на строительных площадках;

• проектирование жилых многоэтажных домов.

Для каждой стратегической единицы бизнеса были вы­браны конкурентные стратегии в зависимости от занимае­мой доли рынка предприятия, а также базирующиеся на достижении конкурентных преимуществ определенного типа. Результаты выбора конкурентных стратегий пред­ставлены в таблице 11.1

Таблица 11.1 Конкурентные стратегии фирмы Стратегические единицы бизнеса Конкурентные стратегии фирмы базирующиеся на достиже­нии конкурентных преиму­ществ определенного типа основанные на доле рынка предприятия 1. Проектирование индивидуальных жилых домов Стратегия дифференциации сервиса и персонала (предпо­лагается обслуживание только жителей города N) Предприятие является лидером на рынке г. N. Предлагается стратегия расширения первичного спроса 2. Проектирование общественных зданий Стратегия лидерства в издерж­ках с целью обеспечения более низких цен (предполагается обслуживание преимущественно потребителей города N) Предприятие является лидером на рынке г. N. Предлагается стратегия расширения первичного спроса 3. Проектирование промышленных зданий Стратегия дифференциации сервиса и товара (предполага­ется обслуживание преимуще­ственно потребителей города N) Предприятие является лидером на рынке г. N, Предлагается оборонитель­ная стратегия 4. Обследование тех­нического состояния зданий Стратегия дифференциации сервиса и персонала(предпола­гается обслуживание преимуще­ственно потребителей города N) Предприятие является лидером на рынке г. N. Предлагается оборонитель­ная стратегия

 

Окончание ma6jiuu,bi 11.1 5. Сбор разрешитель­ной документации. проведение согласо­вания проектов Стратегия фокусирования на основе дифференциации персонала Стратегия специалиста 6. Осуществление авторского надзора за строящимися объ­ектами Стратегия дифференциации сервиса и персонала(предпола­гается обслуживание преимуще­ственно потребителей города N) Предприятие является лидером на рынке г. N. Предлагается оборонитель­ная стратегия 7. Геодезические ра­боты на строительных площадках Стратегия дифференциации сервиса и товара(предполага­ется обслуживание преимуще­ственно потребителей города N) Предприятие является лидером на рынке г. N. Предлагается оборонитель­ная стратегия 8. Проектирование жилых многоэтажных домов Стратегия фокусирования на издержках. Предусматрива­ется обслуживание жителей города N, в котором располо­жено предприятие. Завоевывать потребителей данного сегмента предприятие намерено посред­ством более низких цен Предусматривается насту­пательная стратегия. По­скольку данный вид услуг является для предприятия относительно новым, ему приходится отвоевывать себе позиции на рынке города N

 

11.3. Методы конкуренции, типы и формы • конкурентного поведения >

Различают два основных вида методов конкуренции: ценовая и неценовая конкуренция.

Методы конкуренции могут быть также добросовест­ными и недобросовестными.

Добросовестными называются методы, которые при­меняются на рынке в ценовой и неценовой конкуренции с полным соблюдением законодательства и этических норм.

Недобросовестные методы связаны с нарушением эти­ческих, а иногда и юридических норм и правил по отно­шению к конкуренту на рынке.

Ценовые методы конкуренции

Ценовая конкуренция подразумевает, что появля­ется фирма, которая продает товары по ценам ниже, чем остальные. Тем самым она как бы лидирует в отношении уровня цены по сравнению с другими фирмами, произ­водящими аналогичную продукцию. Покупатели только выигрывают, получая товар по более низкой цене.

Стремясь получить конкурентное преимущество за счет ценовых методов, фирмы применяют следующие основ­ные стратегии:

!. Экономия за счет масштаба производства.

2. Контроль затрат.

3. Сведение к минимуму затрат на исследования и раз­работки.

4. Использование опыта.

Отличие эффекта масштаба производства и использо­вания опыта состоит в следующем:

а) эффект масштаба обусловлен размером операции, тогда как эффект опыта проявляется со временем. Именно временная составляющая различает эти эффекты. Пута­ница возникает из-за того, что по мере накопления опыта могут увеличиваться и масштабы.

б) эффекты масштаба проявляются всегда: деление по­стоянных затрат на большее число единиц товара обяза­тельно означает снижение затрат на единицу товара*, вы­игрыш на издержках в результате опыта не проявляется спонтанно: он есть результат согласованных усилий по снижению издержек.

Выделяют шесть различных источников эффекта опыта.

1. Эффективность ручного груда: повторно выполняя определенное задание, рабочие приобретают сноровку, овладевают новыми приемами, находят кратчайшие пути, повышающие эффективность.

2. Специализация по видам и методам работы. Спе- цианизация повышает производительность выполнения задания.

3. Новые производственные процессы. Технологиче­ская инновация, например, роботизация или компьютер­ное управление, может стать важным источником сниже­ния издержек.

4. Эффективное использование оборудования. Пла­новая производительность оборудования может быть по­вышена благодаря новаторским подходам, найденным по мере накопления опыта.

5. Изменения в использовании ресурсов. Приобретя опыт, изготовитель часто может перейти на более дешевые ресурсы, например, набрать менее квалифицированный персонал или применить автоматизацию.

6. Новая концепция товара. Получив хорошее представле­ние о том, чего ожидают от товара, фирма часто может пере­работать его, например, чтобы потреблять меньше ресурсов.

В ценовой конкуренции накоплен большой опыт исполь­зования недобросовестных методов. Самыми известными из них являются:

• дискриминационное ценообразование (например, предоставление некоторым избранным покупателям выгодных скидок);

• демпинг (распространение товаров одной страны на рынке другой по цене ниже «нормальной») Цель демпинга — помешать развитию производства соот ­ветствующей продукции в данной стране. Антидем­пинговое регулирование — это защита со стороны государства своего рынка путем таможенных пошлин и других форм импортного регулирования);

• привлечение клиентов обманными методами (при­влекли низкой ценой, а уже на месте начинают объ­яснять, что отдельные необходимые услуги не были включены в объявленную стоимость и должны быть оплачены дополнительно);

• обещания дополнительных выплат (купоны, участие в розыгрышах, которые зачастую оказываются об­манными);

• навязывание условий соглашений (представляетсобой вариант дискриминационных цен с некоторыми осо­бенностями, связанными с ограничением (т.е. фикса­цией) уровня цен при заключении сделок).

Неценовые методы конкуренции

Неценовая конкуренция связана с появлением на рынке новых товаров, нового качества, дизайна, упаковки, послепродажного сервиса и других методов воздействия на потребителя. Эти факторы прямо не связаны с ценой. Товары могут быть предложены по прежней цене на ана­логичные товары, но могут и отличаться по ценам. Они связаны с новыми способами удовлетворения потребно­стей покупателей.

Методы неценовой конкуренции.

1. Дифференциация товаров (добавление новых харак­теристик товаров, улучшение качества товаров, создание товарной гаммы, расширение существующей товарной гаммы).

2. Реклама.

3. Мероприятия по стимулированию сбыта.

К недобросовестным методам неценовой конкуренции от­носят:

• дискредитацию конкурентов (распространение лож­ных и неточных сведений о конкурентах; введение в заблуждение потребителей относительно характера, способа, места изготовления товара и его качества; не­законное использование товарного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки; ре­клама товара, не отвечающего требованиям качества; искажение в рекламной информации сведений об истинных свойствах товара; некорректное сравнение товаров; самовольное использование или разглаше­ние конфиденциальной научно-технической, произ­водственной или иной информации);

• методы конкурентной борьбы, связанные с наруше­нием принятых на рынке норм и правил конкурен­ции (экономический шпионаж, тайный сговор на торгах, выпуск поддельных товаров, коррупция).

Типы и формы конкурентного поведения фирм

Под конкурентным поведением принято понимать сово­купность действий, которые предпринимает субъект биз­неса в отношении конкурентов, стремясь реализовать свои деловые интересы [92] .

Выделяюттри типа конкурентного поведения фирм:

L) креативное — базируется на появлении новых ком­понентов в деятельности компании (новые продукты, новые технологии, новый маркетинг, новый способ обу­чения, новая организация, новая мотивация труда со­трудников);

2) адаптивное — приспособление к изменяющейся си­туации на рынке и к новым действиям конкурентов;

3) обеспечивающее (гарантирующее) —- направлено на сохранение в долгосрочной перспективе достигнутой по­зиции (стабильность, консервативность) [92].

Конкурентное поведение имеет сущность (тип) и форму его проявления. Каждый тип поведения может в различных ситуациях проявлятся в различных формах. Чем сложнее явления экономической жизни, тем слож­нее переплетения, в которых проявляются типы и формы конкурентного поведения. К наиболее распространенным формам конкурентного поведения относятся:

• агрессивное;

• миролюбивое (основано на компромиссе, соглаше­ниях);

• импульсивное (отличительные признаки: внезап­ность действий, неуравновешенность, состояние кон­фликта, которое разрешается незамедлительным дей­ствием, плохо осознаваемые последствия) [92].

Тема 12. Конкурентный статус фирмы

К понятию конкурентного статуса фирмы подхо­дят как к позиции фирмы в конкуренции [7|. Конкурент­ный статус фирмы выступает как своеобразный измери­тель положения фирмы на рынке. Конкурентный статус фирмы является функцией уровня ее конкурентных преи­муществ 1104|.

Конкурентный статус — совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения фирмы на отраслевом и региональных рынках товаров и услуг отно­сительно главных ее конкурентов, достигаемого методами и средствами, не противоречащими положениям антимонополь­ного законодательства Российской Федерации [ 114, с. 206].

Выбор позиции фирмы в конкуренции, конкурент­ной стратегии, типов конкурентного поведения, методов конкуренции диктуется определенными правилами. Не­смотря на то, что поведение конкретной фирмы на рынке характеризуется одной только ей свойственной комби­нацией стратегических установок (которые значительно коррелируются с имеющимися возможностями фирмы), фирмы действуют в рамках этих правил.

Правила игры на рынке определяют возможности фирмы. В первую очередь, они зависят от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса работает фирма.

При стандартном бизнесе фирма занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится мае- штаб дела: от глобального до локального (рыночная диф­ференциация).

В случае специализированного бизнеса фирма сосредоточи­вается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продукто­вая дифференциация). При этом она может либо придер­живаться стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии: вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться из­менить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует по меньшей мере четыре основных типа политики фирм в конкурентной борьбе (конкурентного статуса фирм), каждый из которых ориен­тирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придер­живающиеся их фирмы каждая по-своему, не так, как дру­гие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функциониро­вания экономики [99].

Типы компаний, соответствующие разному конкурент­ному статусу, следующие: патиенты, эксплеренты, комму­танты и виоленты. Каждый из четырех типов конкурент­ного статуса несет в себе огромное значение для рынка. На рынке происходит сосуществование и взаимное допол­нение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий, типов конкурентного поведения, методов конкуренции. При всем этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как ни один из них не может быть заменен другим типом.

На рисунке 32.1 показаны сегменты рынка для фирм с различными политиками конкурентной борьбы (типами конкурентного статуса фирмы).

Представим характеристику базовых типов конкурент­ного статуса фирмы.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»). Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», Виоленты — тип конкурентного статуса, ориенти­рованного на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Применяется в условиях стандарт­ного бизнеса. Главный источник конкурентных преи­муществ — массовое производство товара достаточно хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает себе запас конкурентоспособности.холодильники «Сименс», Электролюкс», сигареты «Маль­боро», Кэмел» и др. К ним относится большинство рос­сийских крупных промышленных предприятий [99].

В зависимости от размеров фирм выделяют следующие разновидности виолентов:

• «гордые львы»;«могучие слоны»;

• «неповоротливые бегемоты».

Эксплеренты — тип конкурентного статуса, ориенти­рованного на радикальные инновации. Применяется в условиях специализированного бизнеса. Деятельность эксплерентов связана с созданием новых или с радикаль­ным изменением уже существующих товаров или рынков. Конкурентные преимущества эксплеренты строят на ис­пользовании принципиальных инноваций. Они извле­кают большую выгоду из первоначального присутствия на рынке. Однако это достаточно рискованная конкурент­ная позиция, поскольку в 85 случаях из 100 они терпят крах [99]. Но в случае успеха получают огромные доходы. Их называют двигателями научно-технического прогресса, поскольку они опираются не столько на существующие потребности, сколько на потребности будущего, о кото­рых потребитель сегодня и не догадывается.

Девиз эксплерентов'. «Лучше и дешевле, если получится» [99].

Патиенты — тип конкурентного статуса, заключаю­щийся в выпуске ограниченного количества узкоспециа­лизированного товара высокого качества. Применяется в условиях специализированного бизнеса. Поскольку они побеждают крупных игроков рынка не мощностью, а уме­нием приспособиться к узким потребностям клиентов, их еще называют «хитрыми лисами». Свои необычные то­вары (часто дорогие, но высококачественные) патиенты адресуют тем, кого не устраивают обычные товары.

Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично» [99].

Коммутанты — тип конкурентного статуса, предпола­гающий в максимальной степени гибкое удовлетворение небольших (локальных) потребностей рынка. Применя­ется в условиях стандартного бизнеса.

Конкурентные преимущества местной неспециализи­рованной фирмы состоят в ее лучшей приспособленности к удовлетворению нужд конкретного клиента