Подход, ориентированный на имитацию

АЦ имитируют профессиональный будничный рабочий день. Ситуативные упражнения служат для отражения типичных и не очень легко решаемых повседневных ситуаций. Основные требования к поведению должны наблюдаться и протоколироваться для получения суждений о поведенческой готовности к разрешению ситуаций.

Демонстрируемое поведение обнаруживает определенную стабильность, так что появляется возможность прогнозировать поведение в будущем.

Участники ведут себя в этом упражнении так же, как и в будущей профдеятельности.

Поведенческие упражнения действительно соответствуют важным ситуациям в профессии.

Наблюдатели могут регистрировать проявления поведения.

Ситуативные упражнения – стандартизированные методы, в которых имитируются критические профессиональные ситуации. Предмет наблюдения – решений этих заданий участниками. Поведение участников регистрируется наблюдателями на основе предварительно определенных показателей. Различают отдельные упражнения (почтовая корзина, презентация, исследования случаев) и групповые дискуссии (без ведущего). Они могут проводиться устно (групповые дискуссии, интервью, презентация) или письменно (почтовая корзина, исследование случаев). Возможна комбинация упражнений.

Групповые дискуссии предназначены для оценки способностей к лидерству, компетенции, принятии решений и работы в группе. Различают групповые дискуссии без ведущего и с ведущим (выбирается из участников).

При групповых дискуссиях без ведущего 4-8 участников получают задание, которое они должны решить вместе в течение установленного времени, чаще всего от 0,5 до 1 часа. Участники должны обсудить проблемы и прийти к согласованным результатам. Задания могут располагать к сотрудничеству, когда одну проблему может обсуждать вся группа и нет противоречий в интересах отдельных членов группы. Задания могут быть конкурентными, если участники должны занимать по отношению друг к другу противоположные позиции вследствие различия полей или ограниченности ресурсов. Групповые дискуссии без ведущего предназначены для наблюдения способностей к лидерству, компетенции в решении проблем и социально-интерактивного поведения.

Достоинства групповых дискуссий: экономичность временных затрат на их построение и проведение; возможность оценивать несколько участников упражнения. Недостатки: в будничной жизни предприятий фактически никогда не бывает ситуации, когда дискуссия проходит без ведущего, т.е. ситуация дискуссии без ведущего искусственна и ограничивает имитацию производственной реальности. Разделение эффектов групповой динамики от индивидуальных сильных и слабых сторон конкретного участника при наблюдении очень тяжело и требует большого опыта.

Во избежание этих проблем часто проводятся групповые дискуссии, при которых один из участников получает роль ведущего. Достоинства дискуссий с ведущим – возможность более подходящей имитации производственных ситуаций. Недостатки – неэкономичность: с точки зрения справедливости каждый участник должен получить возможность вести группу. Уже при шести участниках это означает огромный временные затраты. На практике эта проблема решается следующим образом: участники в течение одной групповой дискуссии поочередно сменяют друг друга в роли руководителя дискуссии через установленный интервал времени (20 минут) и так каждый участник получает возможность взятия на себя руководства. Несмотря на дороговизну, эта альтернатива сохраняет преимущество стандартизации и рекомендуется в единичном АЦ.

Презентация. Участники должный разработать и сделать доклад. Это м.б. специально определенная тема и презентация исследования случая (кейс-метод), который пред этим анализировался участниками АЦ. Наблюдатели могут в зависимости от постановки цели либо только наблюдать презентацию, либо также задавать целенаправленные вопросы, которые побуждают участников к ответным действиям. Презентационные упражнения способствуют регистрации риторических умений, коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам. Они экономичны в проведении, т.к. на каждого участника необходимо затратить всего лишь около 15 минут. При оценке необходимо учитывать предшествующий презентационный опыт участников, т.к. он может влиять на достижение успеха в упражнении.

Интервью – это ситуативное упражнение, при котором участник выполняет роль начальника, коллеги или консультанта. Партнер по разговору может быть другим участником или исполнителем роли. За установленное время в разговоре необходимо решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать социально-интерактивные умения, такие как Эмпатия и готовность к решению проблем. Интервью также экономично по времени. Недостатки: тяжело построить задание и распределить роли так, чтобы для обоих участников интервью шансы успеха были действительно равны. Кроме того, интервью с двумя участниками является недостаточно стандартизированным: в зависимости от партнера по разговору ситуацию можно будет решить либо легко, либо очень трудно.

Исследование случаев (кейс-метод) участнику дается письменный материал по какой-то проблеме организации. Часто проблематика многопланова и комплексна. Рекомендации для менеджмента должны предоставляться после обработки всего материала. Проблематика может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала, продаж и т.д. По всем правилам обработка проходит письменно, с предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью, которое также дает возможности оценки, или презентацией результатов исследования случая. Достоинства кейс-метода: кейсы можно адаптировать к реальности предприятия, для наблюдателей и участников они обнаруживают высокую валидность. Также кейс-метод способствует наблюдению и оцениванию умения анализировать, включая как распознавание важной информации, так и принимаемые на ее основе решения. Для наблюдателей преимущество данного способа заключается в том, что для оценки результатов участника они располагают заранее проработанной готовой схемой.

Почтовая корзина – классическое упражнение АЦ. Оно имитирует работу с деловой корреспонденцией (письменными почтовыми поступлениями) менеджера, который недавно вступил в должность или несколько дней был в отъезде. Почтовая корзина содержит 15-20 документов: служебных записок, писем, докладов, опросов и второстепенной информации. Содержащиеся в документах проблемы могут касаться политики персонала, общей экономики и организации предприятия или важных бизнес-процессов. Участник получает фоновую информацию по своей ситуации, календарь и документы. Обычно во время обработки нельзя ни к кому обращаться за информацией, и нет секретаря. Обработка происходит письменно, часто при недостатке времени. Тогда необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения.

Поскольку некоторые письменные высказывания участников можно интерпретировать по-разному, часто в дополнение к обработке заданий необходимо проводить еще углубленное интервью. При этом разговоре ведущий рассматривает каждый документ и выясняет, что конкретно с точки зрения участника должно произойти, и дополнительно узнает, что участник намеревается делать. Другие наблюдатели записывают ответы и затем оценивают почтовую корзину по отдельным показателям на основе письменных высказываний и заключительных устных пояснений. В одной почтовой корзине можно наблюдать целый ряд показателей. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются аспектами, которые можно оценивать.

Индивидуальная оценка

При проведении АЦ участники видят вокруг себя несколько неизвестных им наблюдателей, которые прилежно что-то записывают, при этом наблюдатели спокойны и лица их ничего не выражают. После отдельных заданий делаются небольшие паузы, когда можно покинуть помещение, в котором проводится АЦ. С точки зрения наблюдателей этот сценарий разделяется на несколько этапов, которые наблюдатели пытаются реализовать.

1 этап. Каждый наблюдатель наблюдает одного или нескольких участников по предварительно определенным признакам требований.

2 этап. Наблюдаемое поведение протоколируется без оценки.

3 этап. Поведение идентифицируется по отдельным показателям наблюдения.

4 этап. Наблюдатели оценивают независимо друг от друга проявление поведения участника по отдельным показателям по одной шкале.

5 этап. Наблюдатели объединяются на совещании наблюдателей по проявлениям показателей для каждого участника.

6 этап. Наблюдатели делают предложение решения о назначении и / или рекомендации продвижения.

Первые четыре этапа происходят во время самого АЦ и представляют центральный процесс индивидуального сбора данных и оценки. Оба последних этапа обеспечивают интеграцию данных.