Анализ факторов отраслевого окружения гостиницы «Шератон» на основе использования модели пяти сил М.Портера

Теория конкурентных преимуществ, лежащая в основе конкурентоспособности организации (в том числе гостиницы «Шератон Палас»), по сути, является синтезом ряда тео­рий. Наиболее зна­чительными разработками этой теории явились исследо­вания М.Портера [13]. М.Портер исходил из того, что конку­рентоспо­собность отражает про­дуктивность использования ресурсов. Конкурентные преимущества фирмы на внутреннем и на внешнем рынке во многом связаны с силами конкуренции, сфор­мировавшимися в стране размещения фирмы. Однако ни один отдельно взятый фактор конку­ренции не позволяет убедительно объяснить приоритет или пораже­ние фирмы в конкурентной борьбе.

Факторы конкурентной среды не являются изолированными друг от друга. Их совокупное действие, проявляющееся в конкретных рыночных си­туациях, трудно разделить на отдельные составляющие, что вызывает оп­ределенные сложности при оценке взаимодействия данных факторов. В то же время именно уровень активности конкурентной среды является опреде­ляющим моментом при формировании стратегии деятельности компании, в выборе средств и методов ведения конкурентной борьбы.

Пять сил внешней среды («отраслевой» фактор по термино­ло­гии М.Портера) в применении к гостинице «Шератон» приобретают следующий вид (рис.17):

Рисунок 17. Модель анализа конкуренции в гостиничной отрасли

· «покупатели» - это гости отеля «Шератон» и потенциальные клиенты;

· «поставщики» - в гостиничном бизнесе к поставщикам можно отнести предприятия, специализирующие на продуктах питания, санитарно-технических средствах; выпускающих мебель, текстильную и прочую продукцию для гостиниц;

· «соперничество / конкурен­ция»;

· «барьеры входа в отрасль;

· «угроза производителей товаров-заменителей (индивидуальные средства размещения, сдаваемые в аренду, пансионаты, санатории).

Сила покупателей в гостиничной отрасли очень высока, поэтому спрос на гостиничные номера намного превышает предложение. Это приводит к росту цен на гостиничные услуги и к тому, что Москва возглавляет список городов мира по стоимости средств размещения.

В связи с тем, что совокупный номерной фонд столичных отелей увеличивается довольно медленно, в Москве постоянно ощущается дефицит гостиничных номеров, причем во всех категориях (например, по количеству гостиниц Москва отстает от европейских столиц в несколько раз: например, в Лондоне почти 1000 гостиниц, в Париже – более 1500 объектов) [4].

На московском гостиничном рынке можно выделить следующие основные группы потребителей:

- потребители, которые ориентируются на средства размещения туристического класса (в основном это российские туристы и стран ближнего зарубежья, а также молодежь и школьники);

- имеющие доход чуть выше среднего уровня, выбирающие относительно недорогие гостиницы (3 звезды), но комфортабельные и с хорошим сервисом (иностранные и российские туристы, а также люди, путешествующие с деловыми целями), решающим фактором выбора для них является цена. Такие потребители слабо привержены торговой марке, поскольку данный вид размещения редко может быть эксклюзивным;

- высоко доходные потребители, которые всегда предпочитают высокий уровень размещения (индивидуальные туристы, деловые туристы);

- корпоративные клиенты (оплата их проживания производится организацией).

Нейтрализовать силу покупателей могут только те гостиницы, которые могут:

- предложить на рынок эксклюзивный гостиничные услуги;

- привлечь потребителя качеством фирмен­ного обслуживания, индивидуальным подходом;

- сделать свою торговую марку узнаваемой как в среде профессионалов, так и в глазах массового потребителя.

Гостиница «Шератон Палас Отель» не занимает лидирующего положений среди московских гостиниц бизнеса класса. Но при этом у этой гостиницы есть два неоспоримых конкурентных преимущества, которые выгодно выделяют отель на фоне остальных. Первое - великолепное месторасположение. Гостиница находится в центре Москвы. Рядом располагаются офисы крупных компаний и различные посольства. Второе - отношение персонала гостиницы позволяет почувствовать гостям почти домашнее тепло и уют, где они могут провести спокойный вечер после напряженного трудового дня, не раздражаясь от обилия народа в холлах.

Высокая гибкость «Шератон Палас Отель» объясняется, в первую очередь, жесткой ценовой политикой, которую ведут конкуренты. Цена соответствует высокому уровню обслуживания гостей, спектром оказываемых услуг, техническим оснащением гостиницы. Гостиница «Шератон Палас Отель» ведет гибкую тарифную политику (сезонные тарифы, тариф выходного дня, корпоративные тарифы и т.д.).

Немаловажным также является факт высокого уровня профессионализма сотрудников отеля. Немногочисленных бывших сотрудников «Шератон Палас Отель», покинувших гостиницу по разным причинам и перешедших работать в другие отели, отличает высокий уровень знаний и опыта.

Особое внимание хотелось бы обратить на долю рынка, которую занимает «Шератон Палас Отель». Она составляет 7,83% всех гостиниц бизнес-класса Москвы (имеется в виду реальный объем продаж, а не номерной фонд). Поэтому можно сказать, что при относительно небольшом номерном фонде (204 номера по сравнению с тем же «Гранд Отелем», например) и самой низкой средней стоимостью проживания «Шератон Палас Отель» занимает соответствующую хорошую позицию.

В гостинице также действуют программы повышения лояльности клиента (карты для постоянных клиентов сети «Старвуд», накопительная система баллов, дающая льготы при оплате услуг отеля и авиабилетов, карты «Шератон Плюс» и т.д.). В гостинице можно размещаться с домашним любимцем (для собак выдается специальный коврик корпорации «Шератон»). Кровать «Sweet Sleeper Bed» гостиницы «Шератон» признана самой удобной кроватью и является торговой маркой гостиниц сети «Шератон». Постоянный гость может путешествовать налегке, так как он может оставить свои вещи в гостинице, где их будут хранить до его возвращения. И самое главное, что гостиница «Шератон Палас Отель» в Москве относится к известному во всем мире бренду «Шератон».

Гостиница «Шератон Палас Отель» старается постоянно следить за изменениями вкусов, требованиями моды, и принимает во внимание также следующие факторы: обязательное условие потребителя – высокое качество обслуживания отелем в течение всего пребывания гостя; разнообразие предлагаемых услуг в зависимости от сезона, новых технологий и т.д.; пересмотр время от времени ценовой политики с целью привлечения новых клиентов и стимулирования уже имеющихся.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей незначительна. Это, во многом объясняется тем, что для гостиниц товаром-заменителем могут служить другие средства размещения, например, пансионаты, мотели, туристские базы, кемпинги, лечебные гостиницы, а также частные средства размещения (например, размещение у родственников и знакомых и т.п.). Учитывая категорию гостей гостиницы «Шератон Палас Отель» и потребность их в исключительном комфорте, широком спектре оказываемых услуг, высочайшем качестве обслуживания, а также высокий их достаток, вероятность использования ими других средств размещения невелика. Тем более что основная масса их приезжает в Москву с деловой целью.

Конкурентная сила поставщиков. Гостиница «Шератон» работает практически с одними и теми же поставщиками в течение всех 11 лет своего существования. За эти годы у нее сложились хорошие партнерские отношения с ними, что значит высокое качество поставляемых продуктов, оборудования и т.п. и предоставление специальных скидок, а значит, снижение издержек производства гостиничных услуг.

Также в гостинице имеется своя пекарня, которая является одновременно поставщиком для ряда организаций, в том числе для сети гостиниц Марриотт.

Конкуренция со стороны производителей аналогичной продукции. В последнее время все больше крупных компаний из других отраслей решают заняться гостиничным бизнесом, в большинстве случаев ради прибыли. Они открывают собственные туристские фирмы и гостиницы. Например, гостиница, построенная АО «Газпром» для своих сотрудников и партнеров. Однако, как правило, им не удается добиться ожидаемых результатов из-за отсутствия опыта работы в гостиничном бизнесе, предоставления некачественных услуг, выбора неверной тактики и др. На гостиничном рынке у новичков вероятность стать опасным конкурентом весьма невелика, так как там противостоять гостиницам, принадлежащим (не в форме собственности) международным гостиничным сетям, имеющим колоссальный опыт работы в гостиничной сфере, налаженные связи с крупными мировыми корпорациями и международными туроператорами довольно сложно.

И все-таки гостинице «Шератон Палас Отель» есть чего бояться. В последние годы наблюдаются тенденции роста и изменения гостиничного рынка Москвы. Так, в последнее время строится большое количество новых гостиниц категории 5*.

В 2008 г. в г. Москве должно быть введено в эксплуатацию 28 гостиничных объектов (распоряжение правительства Москвы № 166-РЗМ «Об утверждении программы ввода гостиниц в 2008 году» от 14.12.2007 г.), однако необходимая разрешительная документация для многих объектов, обозначенных в этой программе, пока не оформлена. Учитывая сложившуюся в последние годы тенденцию переноса сроков строительства и открытия отелей, вероятно, в 2008 г. будет открыто не более 15-17 гостиниц с совокупным номерным фондом 2,5–3 тыс. номеров (табл. 10).

Кроме того в ближайшее время откроются пятизвездные гостиницы на месте гостиницы «Минск», гостиницы «Москва», и отеля «Центральны», планируется, что все они будут работать под различными известными международными гостиничными брендами. Тем не менее, специалисты [9] считают, что дефицит номерного фонда в Москве в ближайшие годы сохранится.

Однако хочется надеяться, что высокое качество обслуживания, современнейшее техническое оснащение и лучшие традиции гостеприимства не позволят гостинице «Шератон» сдать свои позиции на гостиничном рынке Москвы. Исходя, из вышеизложенного, можно сказать, что степень конкуренции в высококлассном гостиничном секторе Москвы очень высока.

Таблица 10

Наиболее значимые гостиницы, открытие которых планировалось в 2008 г.

Барьеры входа в гостиничную отрасль - довольно высокие. Классность гостиничного объекта связана и с первоначальной ценой «вхождения в рынок»: высокая стоимость земель­ных участков (выкупа права аренды земли), пригодных для строительства гостиничного объекта, диктует повы­шенные цены на услуги размещения. Поэтому в центре Москвы, напри­мер, можно построить дорогую или очень дорогую гостиницу, в зависи­мости от характеристик участка, но в пределах Садового кольца нереально построить новый объект, стоимость номера в котором была бы ниже 250-300 у.е. в сутки. Соответствен­но, проекты среднего, экономичес­кого и тем более бюджетного плана, расположенные в центре Москвы, не будут рентабельными.

В качестве примера вхождения в отрасль целесообразно рассмотреть опыт российских гостиничных сетей. Например, в 2008 г. активность российских сетей была значительно ниже, чем у международных гостиничных опе­раторов. На середину 2008 г. в России работало порядка 265 го­стиниц в составе международных гостиничных сетей (2 и более отеля под управлением одной ком­пании). В настоящее время среди россий­ских брендов лишь «АЗИМУТ Сеть Отелей», «Инту­рист» и «Неliopark» не только пози­ционируют при­надлежащие им отели как сетевой бизнес, но и реально функционируют как гостиничные сети. Однако, российские гостиничные сети лишь формируются. До статуса полно­весных международных операто­ров им еще далеко. К сожалению, российские гостиничные сети в настоящее время пока еще не су­мели выработать четкий, легко узнаваемый фирменный стиль, для них по-прежнему характер­ны низкая степень диверсифи­кации гостиничного продукта и торговых марок. И это прежде всего связано с тем, что для формирования ярких и запоминающихся брендов необходимо время, а кроме того отечественные гостиничные операторы испытывают сильную конкурен­цию со стороны международных гостиничных сетей, обладаю­щих несравненно более высоки­ми управленческим опытом и инвестиционными возможно­стями. Поэтому российские гостиничные сети в основном работают в тех сегментах рынка, к которым международный оператор не проявляет интерес (в среднем и бюджетном классах, то есть вдали от центра города, главных транспорт­ных магистралей, ведущих в аэ­ропорты и на железнодорожные вокзалы, в неблагоприятных местах расположения с плотной городской за­стройкой, малым количеством зелени, соседством с ЛЭП, АЗС, больницей и т.д.).

Тем не менее, дальнейшее развитие российских сетевых гостиничных проектов связано с осознанием руководством управляющих компаний того, что такая форма ведения бизнеса является наиболее эффективной в гостиничном хозяйстве. Отсюда и очевидное желание добиться соответствующих результатов для своего бизнеса - узнаваемости бренда, возможности более легкого выхода на новые, в том числе региональные, рынки, стандартизации качества обслуживания, общего маркетинга, продаж, снабжения и т.п. Однако, несмотря на это, число завершенных проектов подобного рода на российском гостиничном рынке на сегодняшний день весьма незначительно. Более того, как показывает практика, ни одна из ныне существующих отечественных гостиничных компаний не использует преимущества гостиничной сети в полном объеме, да и масштабы деятельности иностранных и российских гостиничных компаний пока резко отличаются. Таким образом, приходится признать, что говорить о появлении нового вида систем управления в гостиничном бизнесе - систем управления российскими гостиничными сетями - пока не приходится.

К основным причинам, обуславливающим подобное положение вещей, относятся. Во-первых, гостиничный бизнес на сегодняшний день является недостаточно инвестиционно-привлекательным ввиду своей капиталоемкости и длительного срока окупаемости — от 5 до 8-10 лет для нового отеля. А возможность получения более «быстрых» и «легких» денег в других отраслях экономики приводит к тому, что реальные инвестиции в гостиничный бизнес просто не доходят. Во-вторых, не до конца определены вопросы имущественных отношений между участниками рынка — собственниками отелей, управляющими компаний, трастовыми фондами, арендодателями и т.д. В настоящее время многие собственники боятся потерять свои гостиничные объекты, передав их в управление какой-либо компании. В-третьих, очевидна слабость отечественного гостиничного менеджмента и дефицит квалифицированных топ-менеджеров, обладающих опытом и знаниями управления сразу несколькими гостиничными предприятиями. В-четвертых, на российском рынке существует высокая степень конкуренции со стороны иностранных гостиничных брендов («Marriott», «Hyatt» и др.). Накопленный этими компаниями опыт работы, мировая известность их брендов, налаженные эффективные системы продаж, высокие стандарты обслуживания и т.п., безусловно, затруднят выход на рынок вновь созданной отечественной гостиничной сети.

В настоящее время международные и отечественные гостиничные сети работают в России в разных ценовых нишах. Международные гостиничные операторы специализируются на сегменте «четыре-пять звезд», отечественные – на отелях «три звезды». Поэтому доходность проектов зарубежных ком­паний, безусловно, выше, а стало быть, у них больше возможностей для расширения гостиничного бизнеса (вложения в высокозвездные отели возвращаются в тече­ние пяти-семи лет - и обеспечивают своим владельцам сверхприбыли в условиях острого дефицита гостиничного номерного фонда, окупа­емость таких проектов по срокам сопо­ставима с окупаемостью торговых и бизнес-центров, которые считаются наиболее доходной коммерческой не­движимостью).

Но российские гостиничные опера­торы полагают, что успех пятизвездных отелей связан с отсутст­вием среднеценового гостиничного сегмента, а при появлении разнообразных ценовых гостиничных сегментов, часть клиентов «дорогих» гостиниц перей­дет к ним.

Таким образом, на первый взгляд, россий­ским гостиницам вроде бы и не стоит беспокоиться о конкуренции в выбранной ценовой нише. Однако есть все предпосылки к тому, что международные гостиничные операторы рано или поздно начнут претендовать и на среднеценовой гостиничный сегмент. Например, после ввода в эксплуатацию в 2007 г. гостиницы «Park Inn Екатеринбург» бель­гийская компания «Rezidor Hotel Group» решила развивать гостиничный бизнес в российских регионах (в планах компании строительство 20 отелей «Park Inn» в России в течение следующих пяти лет).

В связи с тем, что и отечествен­ные, и зарубежные операторы намере­ны в ближайшие годы вкладывать значительные финансовые средства в развитие сетевого гостиничного бизнеса, то это будет способствовать развитию жесткой конкуренции между международными и отечественными гостиничными сетями и снижению рентабельности гостиничного бизнеса. В этом случае конкурентным преимуществом международных гостиничных сетей будет мощный ресурс международных игроков, а преимуществом отечественных гостиниц - большая мобильность и знание местной специфики, а также неявное пока преимущество россий­ских сетей: практически все отели оте­чественных компаний находятся в соб­ственности, лишь изредка в качестве совладельца выступает городская администрация.

В настоящее время строительство собственных отелей в России иностранные компании не привлекает из-за проблем при получении участков, большого количества согласований, разработки и утверждения проектной документации, на которые уходит 75% денежных средств, выделенных на строительство. А, кроме того, в России договоры на управление заключаются только лишь на 10 лет, в отличие от европейской практики, где данные договоры заключаются на 20-30 лет.

В тоже время необходимо отметить, что во всем мире: одни компании владеют акти­вами, другие ими управляют, и это два различных вида бизнеса (табл. 11-12). Многие специалисты признают, что основ­ной доход их гостиничная компания получает от управления отелями, а создание собственной гостиничной сети под силу лишь крупной корпорации, у которой есть доступ к «длинным деньгам» (строитель­ство 10 небольших отелей общей вме­стимостью 1,5 тыс. номеров среднего класса обойдется в 130-150 млн. дол­ларов) [6].

Таким образом, для вхождения в гостиничную отрасль в условиях жесткой конкуренции компании нужны значительные финансовые средства, вернуть которые будет непросто из-за не очень высокой прибыльности данного бизнеса (8-12 %). Поэтому выходить на московский гостиничный рынок имеет смысл только компании с амбициями лидера и с серьезным ресурсным потенциалом.

Таблица 11

Топ -20 владельцев гостиничной недвижимости в России

Источник : Малозвездные перспективы // РБК. – 2007. - № 10. – с. 78-86.

Таблица 12

Топ -20 управляющих компаний гостиничного бизнеса в России

Источник : Малозвездные перспективы // РБК. – 2007. - № 10. – с. 78-86.