Производственной деятельности и в конкурентной борьбе 4 страница

Ключевыми факторами синхронизации закупочной деятельно­сти с другими функциональными областями логистических систем следует считать своевременность и полноту информации. Инфор­мацию, поступающую с рынка закупок, целесообразно (как это предложено Н. В. Коробочкиной) разделить на две группы: пер­вая - информация, основанная на маркетинговом исследовании рынка закупок (спрос, предложение, объем продаж, тенденции спроса); вторая - информация о потенциальных поставщиках мате­риальных ресурсов, необходимых для нормальной и устойчивой работы предприятий. При формировании цепи закупок Н. В. Коро-бочкина рекомендует создавать закупочный информационно-логи­стический фонд, который представляет собой совокупность масси­вов данных, хранящихся в системе и используемых при расчетах и принятии решений в процессе оперативного, тактического, стра­тегического планирования в управлении закупочной деятельности предприятия.

 

 

Формирование такого фонда для автотранспортного предпри­ятия может включать такие элементы как: определение системы показателей, необходимых для выбора и оценки поставщика; вы­бор средств организации потоков информации; формирование бан­ка данных о поставщиках; использование банка данных для оценки и выбора поставщиков. Наличие на предприятии закупочного ин­формационно-логистического фонда приводит к снижению логи­стических издержек на информационную поддержку всего процес­са закупок.

6.6. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАПАСАМИ

Содержание запасов влечет за собой расходы. Сложнее определить каковы эти затраты. Во-первых, это омертвление капитала, сниже­ние оборачиваемости оборотных средств. Во-вторых, это затраты на содержание запаса, состоящие из: пространства, ренты и риска.

Пространство подразумевает расходы на амортизацию и со­держание занимаемого под запас помещения.

Рента подразумевает расход на вложенный в запас капитал.

Риск связан с тем обстоятельством, что запас никогда не будет востребован.

Для планирования затрат по этим трем пунктам предприятия часто используют «правило кулака». Например, устанавливают го­довые расходы по этим трем пунктам в размере 15 %-ной финансо­вой стоимости среднего запаса в течение года.

Задачей управления запасами является анализ изменения их объема и номенклатуры на складе, на основе которого докумен­тально устанавливается и фиксируется складской запас. Анализ может проводиться либо непрерывно, либо периодической инвен­таризацией и фактическим определением наличия. На основе ана­лиза по той или иной методике определяется и подается на заказ пополнение запаса.

Совокупность правил, по которым принимаются решения о по­полнении запасов, называется стратегией (моделью) управления запасами.

Японскую систему управления запасами часто называют системой «ноль запасов». Зачастую это выражение понимается в буквальном смысле, т. е. как полное отсутствие запасов у фирм потребителей с концентрацией готовой продукции на складах производителей. В действительности в системе «ноль запасов» предполагается иметь

определенный минимальный запас материальных ресурсов у потре­бителей и содержание максимального запаса у производителей. Так в концерне «Тойота» нормальным уровнем запасов считается такой, который обеспечивает работу предприятий концерна в течение трех дней. Такое состояние запасов японцы определяют как нулевой уровень складских запасов. Остальную часть запасов хранят по­ставщики, а величина их определяется из расчета гарантированной и своевременной доставки продукции потребителям.

В логистику японская концепция запасов вошла под названием антифондовой, так как базируется на уменьшении запасов у потре­бителей до минимума. В сбытовой логистике такой подход ведет к увеличению запасов готовой продукции, их отраслевому пере­распределению между продавцами и покупателями.

В России основная масса запасов формировалась потребите­лями, так как у производителей находилась незначительная их часть. К концу 80-х годов и особенно в начале 90-х кризисные явления в экономике выявили у многих поставщиков проблему сбыта готовой продукции, и ее запасы на складах производителей возросли. Концепцию формирования запасов у нас в стране можно назвать фондовой.

Как антифондовая, так и фондовая концепции имеют свои пре­имущества и недостатки. Выбор той или иной концепции зачастую не прост и требует переосмысления многих экономических вопро­сов и знание особенностей региона и рынка.

В самом общем случае модель управления запасами можно представить в виде схемы [27] (рис. 6.11).

 

 

 

Модель управления запасами, представленная на схеме, включает:

выбор и обоснование критерия оптимизации (минимум логи­стических издержек, минимум времени исполнения заказа, макси­мум надежности);

расчет издержек управления запасами;

определение и формулировку ограничений;

моделирование спроса (расхода) и пополнение запасов;

нахождение стратегии управления.

Основными параметрами управления запасами в логистических системах выступают (рис. 6.12) [27]:

параметры спроса (расхода запасов) - интенсивность спроса X, функция (закономерность) спроса a(t), временные характеристики дискретного спроса (интервалы между смежными потреблениями);

параметры заказов - величина заказа qj, момент заказа t₃, ин­тервал времени между двумя смежными заказами т_Сз;

параметры поставок - величина партии поставки q_n, момент поставки t„, интервал времени между двумя смежными поставками г_сп, время запаздывания поставки (выполнения заказа) - т_зп;

запас на складе - текущий Q, средний Q_cp, максимальный - Q_mm, страховой Q_стр, запас заказа Qз.

Рис. 6.12. График расходования и пополнения запасов

Проблема управления запасами волнует сегодня почти каждую компанию. Причем нужно решить задачу оптимального соотноше-

ния положительных сторон наличия запасов (обеспечение большей надежности в работе - непрерывность производственного процесса и/или удовлетворение потребностей покупателей) и отрицательных (расходы на содержание/хранение запасов и выведение из оборота капитала, инвестированного в запасы).

Для служб закупок приоритетным является постоянное наличие определенных запасов согласно понятию «запас карман не тянет». Финансовая и плановая службы стремятся к сокращению запасов до минимально возможной величины (уменьшение общих издер­жек) и ускорение оборачиваемости текущих активов.

Управлять запасами - это прежде всего управлять затратами по поддержанию запасов, поэтому, принимая решение по установ­лению величины объемов и номенклатуры запасов, необходимо учитывать следующие важные стоимостные составляющие:

затраты на собственно хранение. Это расходы на приобретение или аренду складских помещений и складского оборудования, а так­же возможные убытки от порчи и хищения запасов, старение и обесценивание хранимого, потери от омертвления капиталов;

издержки, связанные с размещением заказов на пополнение за­пасов (учет и контроль наличных запасов, определение величины заказов, оформление документов);

потери от дефицита (нехватки) запасов;

расходы на пусконаладочные операции используемого обору­дования при изменении номенклатуры и ассортимента производи­мой на нем продукции.

При проектировании и внедрении систем управления запасами ре­комендуется использовать пять последовательных этапов, а именно:

1. Определение стоимости запасов, их номенклатуры и количе­ственных характеристик (объем, время, месторасположение).

2. Проведение ABC- и XYZ-анализов, выявление ключевых за­пасов, менее важных и второстепенных, а также возможных мето­дов управления ими.

3. Регистрация методов и процедур, используемых компанией в настоящее время при управлении запасами. Определение крите­риев для оценки результативности системы управления запасами.

4. Сравнение существующих методов и процедур управления с требуемыми и разработка системы информационной поддерж­ки, мониторинга запасов, хода выполнения заказов и издержек хранения.

 

 

5. Определение этапов (мероприятий) перехода из состояния «как есть» к состоянию «как надо». Создание новой или усовер­шенствование действующей системы управления запасами.

Существуют множество методик по управлению запасами (под этим понимается промежуток времени, приходящийся на обработ­ку товара согласно твердо установленным правилам, или объем по­полнения запасов). Основные из них: методика заказов; MRP-ме­тодика; «капЬап»-методика.

Ответить на вопрос о механизме той или иной методики можно только тогда, когда товар заказан в определенном количестве (под заказом подразумевается направление заявки поставщику).

Методики MRP и «kanban» были подробно рассмотрены рань­ше, поэтому охарактеризуем кратко методику заказов.

Методика заказа предполагает существование двух основных моделей управления запасами: модель с фиксированным объемом и модель с фиксированным периодом между заказами. В общем ви­де оптимальное управление запасами предполагает получение чет­кого ответа на два основных вопроса: когда надо распорядиться о пополнении запаса? и сколько при этом надо заказывать матери­альных ресурсов?

При использовании модели с фиксированным объемом заказа, которая также носит название экономического размера заказа или Q-модели, очередной заказ на поставку осуществляется при дости­жении уровня запасов, соответствующего точке заказа (см. рис. 6.9). Время подачи очередного заказа определяется интенсивностью расходования материальных ресурсов. (2-модель предполагает по­стоянный контроль остатка запаса. Эта модель предусматривает постоянный контроль в виде проверки достижения уровня точки заказа каждый раз, когда проводится изъятие ресурсов из запаса или добавление их в запас.

Методика заказа с твердо установленным количеством зака­занного (<2-модель) применяется таким образом, что сумма затрат на запас плюс сумма затрат на заказ должны быть минимальными. Под затратами на заказ в случае закупок понимаются затраты на персонал покупателя и затраты на административную обработку заказа при получении оплаты. Под затратами на заказ на произ­водство продукции понимаются затраты при начале производства продукции, затраты на персонал, занятый планированием и подго­товкой работы, и затраты на административную обработку заказа.

На практике довольно сложно выразить все эти затраты количест­венно. Чем выше количество заказанного, тем выше серийный запас и тем выше затраты на запас.

Однако верно и другое: чем выше количество заказанного, тем меньше заказов размещается, тем ниже общая сумма затрат на за­каз. Величина заказанного, при которой затраты минимальны, на­зывается экономическим заказом количества [см. формулу (6.6)].

Управление по модели с фиксированным периодом между зака­зами или P-модели выявление остатка запаса осуществляется лишь по истечении контрольного периода. Р-модель в среднем имеет больший запас, так как наличие материальных ресурсов должно быть достаточным до момента следующей поставки через фикси­рованный период времени при возможном изменении скорости расходования запаса. В (2-модели фиксирования времени не пред­полагается, поскольку очередные поставки происходят по потреб­ности при достижении точки заказа и дополнительного запаса соз­давать не нужно.

(2-модель в большей степени используется для управления за­пасами дорогостоящих товаров, так как она обеспечивает наи­меньший средний размер запасов. Она применяется для товаров, которые относятся к критическим, так как для них организуется более жесткий контроль за наличием запасов и, следовательно, гибкое реагирование на риск отсутствия запаса. Однако, необходи­мо отметить, что Q-модель сопряжена с большей трудоемкостью обслуживания, так как каждое добавление и изъятие товаров долж­но регистрироваться в системе управления запасами. Установление конкретной величины или уровня остатка запаса может опреде­ляться при помощи так называемой ВQ-системы (правила «мерного остатка»), когда при рассмотрении уровня запаса В автоматически доказывается твердо установленное Q.

Практика показывает, что использование модели с фиксирован­ной величиной заказа целесообразно когда суммарные затраты на выполнение заказа и хранение более 5 % стоимости самих запасов. Для многих российских предприятий прежде всего нужно ре­шить две актуальные задачи: четко отслеживать номенклатурное состояние запасов и постоянно контролировать изменение его ве­личины. Если эти задачи не решены, то налаживать управление за­пасами не имеет смысла.

 

выводы

1. Управление запасами в логистике относят к ключевым ак­
тивностям. Запасы требуют больших капиталовложений и поэтому
представляют собой один из показателей, определяющий политику
предприятия и влияющий на уровень логистического обслужива­
ния в целом.

2. Запасы не должны превышать определенного минимума. Лучше их иметь в виде резервов производственных мощностей. При совершенствовании производства главенствующую роль должна играть работа по сокращению запасов.

3. Для управления запасами необходимо проводить анализ хра­нимого как по объему, номенклатуре, так и по стоимости. Для это­го используют ABC и XYZ методы.

4. При определении потребности в материалах и готовой про­дукции необходимо использовать прогнозирование. От точности и достоверности прогнозов спроса на готовую продукцию, расхо­дования сырья, уровня запасов во многом зависит эффективность реализации логистических концепций и принципов. Неотъемлемой частью прогноза является расчет величины заказа или определение оптимапьного размера поступления на склад в рамках выявленной

потребности.

5. Принципиальное отличие современного логистического под­хода к закупкам состоит в том, что объектом управления становит­ся поток, причем входной поток, который является генерирующим звеном любой логистической системы.

6. Основными методиками управления запасами являются: ме­тодика заказов; МRР-методика; «Канбан»-методика.

Вопросы для самопроверки

1. Что собой представляет концепция наличия и управления за­пасами?

2. Какие виды запасов Вы знаете?

3. В каких случаях дефицит запасов приводит к увеличению из­держек?

4. Дайте характеристику анализа хранимого при помощи ABC

метода. 144

 

5. Что собой представляет анализ XYZ? Что дает совмещение методов ABC и XYZ1

6. Охарактеризуйте общую концепцию процесса прогнозирова­ния.

7. Какие Вы знаете методы оценки потребности (прогноза)?

8. Что в себя включает классическая модель прогноза спроса? Какие сценарии развития событий обычно разрабатываются?

9. В чем заключается суть метода Андлера?

 

10. Как рассчитать оптимальный объем заказа?

11. Как определить уровень сервиса?

12. Назовите основные функции и принципы закупочной дея­тельности.

13. Как осуществляется выбор целесообразного поставщика.

14. Что собой представляет и включает схема управления запа­сами?

15. Опишите и изобразите модель управления запасами.

16. В чем сущность так называемой Q-модели и P-модели?

 

 

Глава 7. КОММЕРЧЕСКАЯ ЛОГИСТИКА 7.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Коммерческая логистика - это логистика в предприниматель­ской деятельности, связанная с разработкой рациональных методов управления материальными, информационными и финансовыми потоками в условиях рыночной экономики.

В достаточно распространенном понимании коммерция - это торговля и торговые операции, т. е. сфера непосредственного взаи­модействия с большим числом покупателей и посредников, отстра­ненная от процесса производства. Хотя производство и сбыт продукции производственно-технического назначения, на который приходится до 90 % объема материально-технического потребления в сфере производства, становятся основой коммерческой деятель­ности самих производителей как за рубежом, так и у нас в стране. Задачи производства и коммерческой деятельности по снабжению и сбыту совмещаются. В связи с этим коммерческую логистику зачастую называют производственно-коммерческой.

Объектом управления в коммерческой логистике является ма­териальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю. Предмет изучения - рационализация процесса физического продви­жения продукции к потреблению. Цель коммерческой логистики - по­строение распределительной логистической системы.

На микроуровне решаются следующие задачи:

планирование процесса реализации;

организация получения и обработки заказа;

выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации;

организация отгрузки;

организация доставки и контроль за транспортированием;

организация послепродажного обслуживания.

 

 

К задачам на макроуровне относят:

выбор схемы распределения материального потока;

определение оптимального числа распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;

определение оптимального месторасположения распредели­тельных центров;

проектирование товаропроводящей системы без ухудшения по­требительских свойств товара;

управление процессом движения материального потока.

В открытой рыночной экономике коммерческая логистика стала применяться в предпринимательской сфере с конца 60-х годов, когда был достигнут качественно иной уровень рыночных отношений. Качественные изменения произошли в последнее время и в нашей экономике. Они связанны с ее организационной децентрализацией и, что особенно важно, с производственной коммерциализацией, в том числе и снабженческо-сбытовой деятельностью.

Эффективность рыночной экономики тесно связана со степе­нью концентрации производства, а функционирование экономики характеризуется взаимодействием централизованного и децентра­лизованного начал в управлении и организации производства. Переход к рыночной экономике не обязательно должен сопровож­даться свертыванием государственно-бюджетного регулирования экономики. Есть определенные преимущества и у специализации производства. Так, при увеличении выпуска продукции снижается стоимость ее изготовления, равно как и при росте мощности или производительности одного агрегата, одной системы, снижается себестоимость продукции, но одновременно возрастают потери от вероятной ошибки в организации работы системы производства, усиливается взаимная зависимость между поставщиками и потре­бителями, возрастает значение информации о результатах деятель­ности смежных систем.

Управление базируется на выборе лучшего варианта из ряда возможных. Имеющее место ускорение темпов изменения структур производства приводит к тому, что выбирать приемлемое решение Приходится в условиях все более и более ограниченного отрезка времени. Поэтому современная коммерческая деятельность не мо-жет полагаться только на опыт и интуицию, а должна основываться ^На логистических принципах нахождения оптимальных решений при управлении такими системами, являющимися, как правило,

 

 

сложными динамическими производственно-коммерческими сис­темами снабжения и сбыта, включающими организационно-эконо­мические аспекты снабжения, производства, транспорта и сбыта.

В целом существуют модели рынка двух альтернативных эко-номик: при полной централизации или полной децентрализации. Между этими крайностями в реальной жизни зачастую имеют ме­сто промежуточные варианты. Одной из главных задач регулиро­вания экономики со стороны государства является координация поведения экономических субъектов. Современная интенсивная экономика, основанная на научно-техническом прогрессе не может быть полностью децентрализованной, ее нельзя свести к рынку свободной конкуренции, она нуждается в экономической интегра­ции, т. е. централизации.

Административно-командная модель рыночной системы эко­номической централизации заключается в участии государства внутри рынка для ограничения цен с помощью стимулирования ко­личества и структуры товаров на основе всеобъемлющего про­граммно-целевого планирования в условиях строго регламентиро­ванной государством коллективной и индивидуальной деятельности, а также социальной мотивации труда работников. Экономическая централизация, в отличие от административной, подводит аппарат и структуру управления под объективные материальные структуры общественного производства, а не наоборот.

На любую коммерческую и производственную деятельность влияет доля государственного сектора в общей экономике страны, равно как и динамика соотношения такого параметра как «спрос-предложение», крайними границами которого являются всеобщий дефицит или абсолютное перепроизводство. Эффективность при­менения логистики определяется удаленностью состояния эконо­мики и рынка как от первой, так и второй крайностей. В случае значительного превышения предложения над спросом затрудняется сбыт, следовательно, и актуальность маркетинговой деятельности. В случае же абсолютного дефицита в экономике маркетинговая деятельность практически сводится к нулю, а вопросы стратегии решаются как распределительные задачи.

Мобилизация резервов, уменьшение хранимых и внутрипроиз­водственных запасов, а также использование организационных факторов как наименее затратоемких - таковы важнейшие направ­ления в решении логистических задач. Проблемы регулирования

запасов и организации материально-складского хозяйства относят­ся к разряду основных в коммерческой деятельности предприятий и фирм.

Как было отмечено ранее, собственно производство товаров, в условиях индустриальной экономики западно-европейских стран, составляет лишь 2 % от общего времени производственно-коммер­ческой деятельности, оканчивающейся доставкой товаропотреби-телю. Остальные 98 % времени приходятся на различные виды перемещений и хранение материалов и готовой продукции, т. е. на процессы снабжения, транспортировки и сбыта. В стоимостном выражении сказанное выше иллюстрируется следующими цифра­ми. Стоимость услуг снабжения и сбыта составляет 15 % стоимо­сти валового национального продукта и более 30 % общей сум­мы производственных издержек, причем на различные переме­щения (транспортирование и перегрузки) расходуется более 40 % названных затрат, хранение - более 20 %, материальные затра­ты - 25 %, административные расходы - 15 %. Очевидна значи­мость сокращения указанных расходов за счет совершенствования организации, технологии и применения научных методов оптими­зации материальных, информационных и финансовых потоков, т. е. логистический подход на основе теории логистики.

В настоящее время происходит переход от решения задач снаб­жения и сбыта для одного предприятия к организационной поста­новке и решению таких задач для ряда взаимосвязанных юриди­чески независимых производственно-коммерческих субъектов, являющихся составными частями общего материального потока отраслевого или даже межотраслевого производственного процесса. Таким образом тенденции экономической централизации служат предпосылками применения логистического подхода к постановке и решению задач снабжения и сбыта. Поэтому одной из главных организационных проблем в коммерческой сфере становится во­прос о степени ее централизации. Так, практическая деятельность Ряда крупных концернов США в 60-е годы продемонстрировала безусловные преимущества централизации снабжения до тех пор, пока она не вредит местной инициативе отдельных предприятий.

Рыночная экономика частного предпринимательства (по Дне. Кейн-су) не обладает постоянно функционирующим механизмом саморегу­лирования. При определенных условиях она может оказаться в глу­бокой кризисной стагнации, что обосновывает необходимость

 

 

государственного регулирования. Вторая ведущая идея Кейнса со­стоит в том, что в государственном регулировании экономики на первое место выдвигается стимулирование эффективного спроса. В роли решающих инструментов стимулирования выступают уве­личение расходов госбюджета и либеральная кредитно-денежная политика. Выработан новый подход к инфляции в отличие от жест­ких количественных закономерностей по теории Фишера. Кейнс выдвинул тезис о полезности низкой (ползучей) инфляции в сти­мулировании производства и деловой активности. Высокая инфля­ция (галопирующего типа - от 10 до 50 % прироста цен в год и гипер­инфляция - свыше 100 % прироста цен в год) расценивается как отрицательная, поскольку связанные с ней большие социально-экономические и политические издержки существенно превышают возможные выгоды.

Имеются доказательства наличия относительно жесткой обрат­ной связи между инфляцией и размерами безработицы. Периоды низкой безработицы благоприятствуют ускоренному росту цен. В то же время периоды высокой безработицы, отражающей общее снижение платежеспособного спроса во время экономического спада, сочетаются со снижением цен. Уровень средней заработной платы и безработицы, производительность труда, денежная масса в общественной формации государства и стоимость минимальной потребительской корзины - все это подчиняется общим тенден­циям мировой экономики.

Централизация в свою очередь обеспечивает единство загото-вительно-сбытовой политики, концентрацию средств, сокращение запасов и простоту учета, хотя при наличии в фирме большого числа малых предприятий, выпускающих неоднородную продукцию и рас­положенных в разных географических районах, предпочтительной может оказаться децентрализованная форма снабжения и сбыта. В таких случаях практикуется смешанная форма организации, ко­гда фирмы, имеющие несколько предприятий с разнородной но­менклатурой закупок, стараются использовать в подавляющем большинстве однородные материалы. Начиная с 90-х годов, прак­тически во всех развитых странах снабжение и сбыт становятся одной из функций специальной службы, которая реализует сквоз­ные принципы управления и регулирования материальных потоков в производстве, (с момента поступления материалов на склад и до выпуска их за пределы предприятия в виде готовой продукции).

Таким образом, объединяется в одно целое управление ранее неза­висимыми хозяйственными процессами: снабженческими и склад­скими операциями, регулированием запасов, производственным планированием и такими видами деятельности, которые по суще­ству создают и направляют все движение материальных ценностей в производстве.

Заготовительная служба фирмы должна обеспечить производ­ство всем, что нужно, когда это нужно и там, где это нужно, при­чем требуемого качества и по цене, которая позволит выпускать безусловно нужную рентабельную и конкурентоспособную про­дукцию. Приведенную цель в условиях рыночной экономики, когда предложение практически всегда превосходит спрос, достичь срав­нительно легко. В условиях же всеобщего дефицита, когда спрос превосходит предложение, указанные цели достичь намного слож­нее, но и в одном и в другом случаях эффективное достижение по­ставленных целей становится возможным, опираясь на логистиче­ский подход.

В настоящее время и у нас в стране пришло понимание того факта, что сбытовая деятельность, т. е. продвижение готового про­дукта с конечных операций на склад и далее непосредственно за­казчику или клиенту, столь же ответственна и значительна, как и деятельность в области снабжения и производства. Поскольку снабженческая и сбытовая функции осуществляются на начальном и завершающем этапах производственного цикла, родилась идея преобразования их в сквозную горизонтальную функцию регулиро­вания материальных потоков в производстве, включая как стадию заготовки материалов и комплектующих изделий, так и реализацию готовой продукции. Сквозная функция объединяет разные управ­ленческие процессы, координируя и корректируя их. Руководитель органа, осуществляющего эту функцию, может воздействовать на любой процесс, происходящий в материальных потоках конкурентно­го производства. Учитывая состояние запасов, возможные продажи, условия сбыта, транспортные возможности и оценки маркетологов по конъюнктуре, он оказывает влияние на снабжение, регулирует темпы производства и изменение ассортимента выпускаемой про­дукции, внедряет новые виды фирменной упаковки, способствует выпуску новых сортов продукции и совершенствованию произ­водства в целом. Такой тип деятельности руководителя получил

 

 

название логистического, а орган - отдела логистики, равно как и специалисты такого отдела - логистиков.

Создание наряду с обычными структурами управления коорди­нирующего звена логистиков, координирующего комплексное управление всей деятельностью фирмы (предприятия) в направле­нии организации оптимального (рационального) движения мате­риалов в производстве, начиная от момента заказа, поставщику до сдачи готовой продукции заказчикам и представляет собой логи­стическое решение организационной проблемы, при котором одну из главных ролей играют органы снабжения и сбыта, т. е. коммер­ческая деятельность и ее оптимизация (коммерческая логистика).