Менеджер, как правило, принимает рисковые решения,

имеющие определенную степень риска!

Значение результата

Решения с малым риском

Решения “среднего” риска

Решения с большим риском

Кривая поведенческого риска человека

1,00   0,75   0,5   0,25

 

Рис. 9.9. Риски в принятии решения

 

Подходы к принятию решений:

ÿ Интуитивные решения. Интуиция - это критерий выбора решения. Богатая интуиция менеджера способствует успеху организации.

ÿ Решения, основанные на суждениях, на здравом смысле.

 

Обращайся к опыту прошлого и не повторяй ошибок, совершенных другими.

Здравый смысл:

Опыт личный, и других организаций и обществ.

Накопленные знания.

 

ÿ Рациональные решения - решение как процесс, состоящий из отдельных этапов обдумывания и действий

 

Диагноз проблемы

Анализ возможностей и ограничений для принятия решений

Формулировка критериев принятия решения

Окончательный выбор

Оценка альтернатив

Выявление альтернатив

 

 

Рис. 9. 10. Этапы рационального принятия решения

 

Диагноз проблемы:

ÿПроблемы возникают, когда обнаруживается несоответствие желаемого (поставленной цели) и реального (имеющихся результатов). Диагноз проблемы - это выявление причин возникающего несоответствия.

Ключевые вопросы:

? Что случилось? Þ Где мы сейчас, и где должны были быть?

? Что напоминает данная ситуация? Имелись ли в прошлом подобные ситуации? Имеются ли аналоги?

? Что вас не устраивает?

? Какая ситуация предпочтительнее?

? Достаточно ли имеется информации для оценки состояния и принятия решения?

? Что является причиной? Что является следствием?

Рекомендуемые методы анализа:

ÞМетод аналогии - использование аналогичных ситуаций

ÞМетод инверсии - подход к проблеме с новой позиции

ÞМетод структуризации - разделение проблемы (ситуации) на части.

ÞФинансово-экономические методы анализа (раздел 4.3.)

 

Анализ возможностей и ограничений для принятия решения:

 

ÿМенеджер должен учитывать реальные возможности и ограничения, имеющиеся внутри организации и во внешней среде для принятия решения.

Сильные стороны (возможности)   Слабые стороны (ограничения)

Внутри организации:

·

ï

Профессионализм персонала

· Наличие финансовых ресурсов

· Уровень технологии

· Материально-техническая база

Благоприятствующие факторы (возможности)   Угрозы (ограничения)

Вне организации:

·

ï

состояние экономики

· действующие законы

· политика

· конкуренция и др.

 

Формулирование критериев принятия решения:

 

ÿСледует установить стандарты (критерии) для сопоставления и оценки возможных альтернатив.

 

Стандарты = Критерии

ÿэто промежуточные цели (количественные показатели на заданном временном интервале), способствующие достижению целей организации.

 

èДоход

èПрибыль

Издержки

Доля рынка

èКачество

èИмидж компании и др.

 

Выявление альтернатив:

 

Помните! Необходимо иметь как можно больше вариантов решений!

Следует вовлекать большее число сотрудников в выявлении альтернативных решений проблемы.

Реализуемые методы для выявления идей-альтернатив:

 

Þ Метод “мозговой атаки” - свободные высказывания идей в группе без критики и обсуждения.

 

 

Þ Метод фантазии - идеализированные предложения, фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы.

идеи

И Д Е Я

 

 

Þ

идеи

идеи

Морфологический анализ - выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения, подготовка комбинаций идей.

 

Оценка альтернатив: Все альтернативы должны оцениваться с позиций разрешения проблем и достижения целей организации! Сравнение альтернатив осуществляется в сопоставлении с принятыми стандартами (критериями).

 

Максимизировать успех опасно!

 

!Рекомендации для принятия решения:

ü Представьте себе минусы и плюсы каждого варианта. Минусы - это плата за плюсы варианта.

ü Не сравнивайте “минусы” принятого варианта с “плюсами” отвергнутого.

ü Риск при выборе неизбежен. Риск может быть высоким, но просчитанным и оправданным.

ü Реализовать два варианта невозможно. Чем-то придется жертвовать.

ü Наилучшее решение не всегда может быть правильным.

 

Реализация принятого решения:

ÿПомните! Начали дело - идите до конца. Не возвращайтесь с полпути. Используйте эффективный контроль.

 

Факторы, влияющие на процесс

принятия управленческого решения.

 

Œ Личностные оценки руководителя

 

Ценностные ориентиры руководителя	Стратегическое поведение, цели
· Экономические: полезность, практичность, материальные блага, рациональность, здоровье	· Рост производства, прибыльность, эффективность
· Теоретические: поиск истины, применение своих знаний, концептуальность в планировании	· Долгосрочное планирование с использованием современных знаний, методов
· Политические: власть, признание, “вес” в обществе	· Увеличение объемов продаж, масштабов производства, численности работников
· Религиозные: духовность, возвышенность мыслей и целей	· Развитие на сотрудничество внутри и вне организации.
· Эстетические: формы, гармония, симметрия	· Производство продукции высокого качества, дизайна.
· Социальные: любовь к людям, справедливость	· Создание социальных благ, развитие инфраструктуры производства

 

Способность к риску

ÿ способность принимать решения в условиях неопределенности внешних условий. У менеджеров, способных к риску, то есть к действию, доминирующей является составляющая - устремление к достижению успеха.

Ž Фактор времени

ÿ Решение необходимо принимать на опережение времени. Процесс принятия решений в американских компаниях протекает во времени быстро, в японских - значительно медленнее (коллективное обсуждение), но реализуют свои решения японцы быстрее и эффективнее.

 Информационный фактор

ÿ для принятия решения необходимо собрать минимально достаточный объем необходимой информации (релевантной информации). Сбор информации - это время, это деньги, коммерческая информация не всегда доступна.

 

В А С

b

a

 

 

Рис. 9.12. Информационные затраты

 

 Возможные последствия

ÿ Принятие решения по одному важному вопросу может вызвать цепную реакцию по другим вопросам деятельности организации. К принятию решения необходимо подходить комплексно, системно, с учетом возможных последствий

Десять принципов принятия решений:

 

Œ Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получше представить проблему в целом.

 Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

Ž Сомневайтесь

 Старайтесь взглянуть на стоящую перед Вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

 Ищите модель или аналогию, которая поможет Вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

‘ Задавайте как можно больше вопросов

’ Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет Вам в голову.

“ Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах

” Не пренебрегайте своими чувствами

• Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей, особенной точки зрения.

 

 

à Методы и модели принятия решений

 

 

Научный подход

Информация о релевантных факторах

Наблюдение: Œ сбор и анализ информации

Формулировка  гипотезы

Проверка Ž гипотезы

Реализация решения  или его моделирование

не верно

верно

 

Рис. 9.13. Этапы научного подхода

 

 

Методы принятия решения:

 

Методы качественного выбора · мозговая атака · метод инверсии · метод эмпатии · экспертная оценка · метод фантазии · метод “синтетики” · морфологический анализ · метод аналогии

Методы количественного выбора · аналитические методы · операционное программирование(линейное, динамическое, нелинейное и др.) · вероятностно-статистические методы (корреляционный анализ, экстраполяция и др.) · общесистемные методы (баланс, анализ соотношений и др.) · проблемные методы (сетевое планирование, теория массового обслуживания, теория игр и др.)

Человеко-машинные методы · экспертные системы · интеллектуальные системы · диалоговые методы · метод “ветвей и границ”

Комплексные методы · функционально-стоимостной анализ · системный анализ · социологическое исследование

Имитационное моделирование · системная динамика · статистическое моделирование · игровое моделирование

 

 

Рис. 9.14. Разные методы принятия решений

?Примеры методов количественного выбора:

 

Ö “Платежная матрица”:

вероятностно-статистический метод, позволяющий выбрать одно из нескольких решений

Выбор стратегии основывается на условиях:

 

èимеется разумно ограниченное число альтернатив

èможно оценить вероятности будущих событий, непосредственно влияющих на результат

èпредпочтение отдается стратегии, у которой ожидаемое значение больше.

 

Стратегия №	Вероятность погоды и сумма заказов Туман, вероятность Ясная погода, вероят- события - 0,1 ность события - 0,9	Ожидаемое значение
1. Самолет 2. Поезд	1500$+500$=2000$ 3000$	3000$+1500$=4500$ 3000$	2000 х 0,1+4500 х 0,9 = =4250$ 3000 х 0,1+3000 х 0,9=3000$

1500$ - ежедневная сумма оформления заказов торгового агента

3000$ - дополнительный заказ в другом городе при личной встрече

500$ - дополнительный заказ в другом городе по телефону

 

 

Ö “Метод “Древо решений”:

в отличие от “Платежной матрицы”, вероятности событий влияют на последующие принимаемые решения.

 

Первая точка принятия решений

Возможные действия   Производство только электрических газонокосилок     Производство только ручных газонокосилок

События (значения вероятности событий)     Высокий спрос на электрические косилки (0.7)   Низкий спрос на электрические косилки (0.3)     Высокий спрос на ручные косилки (0.6)   Низкий спрос на ручные косилки (0.4)

Ожидаемый выигрыш (последствия реально происходящего конкретного события)     $ 8 млн.   $ 3 млн.     $ 6 млн.     $ 2 млн.

Вторая точка принятия решений

Возможные действия   Увеличение мощности для производства косилок обоих типов     Отказ от наращивания производствен- ных мощностей

Ожидаемый выигрыш     $ 3 млн.   $ 1 млн.

Рис. 9.15. Метод «Древо решений»

Ö Линейное программирование:

позволяет определить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

 

èЛинейная оценка:

 

c_i - прибыль;

x_i - вид продукции;

i = 1...n

 

èЛинейная стратегия:

 

b_j - лимит расходуемых ресурсов;

j = 1...m – вид ресурса;

a_ij - норма расхода ресурсов на вид продукции

 

Вид продукции	x1	x2	x3	Общее количество ресурсов
Компоненты ресурса	а11 а12 а13	а21 а22 а23	а31 а32 а33	b1 b2 b3
Время работы оборудования	а14	а24	а34	b4
Прибыль по видам продукции	c1	c2	c3

 

Ö Экономический анализ:

данный метод позволяет определить порог рентабельности предприятия, когда общий доход уравнивается с общими издержками Þ Анализ безубыточности.

постоянные затраты

переменные затраты

BEP

продажи

затраты

объем продаж

 

TFC = BEP ^х (P - VC)

 

P - цена единицы продукции;

VC - переменные затраты на единицу продукции.

 

 

Власть

Руководство и власть

 

Руководство - это управление процессами:

 

þ планирование þ организация þ мотивация þ контроль þ коммуникации þ координации

þгрупповая динамика формальных и неформальных групп и организаций

þиндивидуальная работа с людьми

í ê î

 

использование власти и принятие решения