Анализ конкурентной среды в отрасли и определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе

 

Цели анализа конкурентной среды в отрасли:

Ø Выявление доминирующих конкурентных сил в отрасли;

Ø Определение методов и приемов ведения конкурентной борьбы;

Ø Общая оценка интенсивности конкуренции в отрасли: грубая, жесткая, устойчивая, умеренная, слабая, и ее влияния на прибыльность отрасли.

Для достижения поставленных целей используется модель М.Портера «Пять сил конкуренции», представленная на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Модель 5 конкурентных сил М. Портера

 

Модель М. Портера имеет ряд достоинств, основными из которых являются:

· Расширенное представление отраслевой конкуренции вместо обычного рассмотрения соперничества только среди прямых конкурентов;

· Универсальность применения: природа конкуренции одинакова во всех отраслях и определяется действием пяти сил конкуренции.

Однако данная модель не дает количественных оценок; поэтому предлагается применять ее совместно с методом балльной оценки.

Исходной информацией для выполнения данного этапа отраслевого анализа являются значения основных характеристик отрасли, полученных на предыдущем этапе.

Анализ конкурентной среды в отрасли с использованием модели « Пять конкурентных сил» рекомендуется выполнять по следующему алгоритму.

1. Идентифицировать основные конкурентные силы в отрасли.

2. Оценить степень значимости (мощность воздействия) каждой конкурентной силы на основе анализа характеристик отрасли, приведенных в таблице 1 в приложении, с использованием метода взвешенной балльной оценки.

Для этой цели предлагается заполнить приведенные ниже таблицы. В первой колонке каждой таблицы перечислены отраслевые характеристики, которые могут оказывать влияние на силу конкуренции, во второй колонке проставляется вес - экспертная оценка от 0 до 1, соответствующая значимости данной характеристики (сумма весов всех характеристик должна быть равна 1), далее выбирается балльная оценка характеристики в соответствии с указанной в таблице шкалой (закрашивается или помечается любым знаком выбранная позиция) и определяется итоговая оценка влияния характеристики путем перемножения ее веса и балльной оценки. Сумма полученных итоговых оценок по всем характеристикам показывает мощность данной силы конкуренции, т.е. степень ее воздействия на конкуренцию в отрасли: 1 – очень слабое воздействие (практически не оказывает воздействия); 2 – слабое воздействие; 3 – умеренное воздействие; 4 – сильное воздействие; 5 – очень сильное воздействие (оказывает доминирующее воздействие).

Таблица 3.8 - Оценка интенсивности конкуренции между действующими в отрасли организациями

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен- ка
1. Число, размеры и сила конкурентов		Большое число равных по размерам и силе конкурентов	Значитель- ное число близких по размерам и силе конкурентов	Умеренное или небольшое число близких по размерам и силе конкурентов	Небольшое число различаю-щихся по размерам и силе конкурентов	Несколько различаю-щихся по размерам и силе конкурентов
2.Темпы роста отрасли		Очень низкие	Низкие	Умеренные	Высокие	Очень высокие
3 Степень дифференциации продукции		Низкая	Незначи-тельная	Умеренная	Значи-тельная	Высокая
4. Уровень постоянных издержек		Очень высокий	Высокий	Умеренный	Низкий	Очень низкий
5. Производст-венные мощности		Значительно превышают спрос	Избыточны	Соответст-вуют спросу	Недоста- точны	Имеется большой дефицит
6. Величина выходных барьеров		Высокая	Значи-тельная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая
7. Активность конкурентов (стремление улучшить свои позиции)		Высокая	Значи- тельная	Средняя	Незначи- тельная	Низкая
8.Отношение к сотрудничеству		Конкуренты могут действовать агрессивно и не идут на сотрудни-чество	Конкуренты скорее не будут сотрудни-чать	Конкурентынейтрально относятся к сотрудни-честву	Конкуренты скорее будут сотрудни-чать	Конкуренты стремятся к сотрудни- честву
Итого

 

Таблица 3.9. - Оценка угрозы появления новых конкурентов

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен-ка
1. Привлекательность отрасли		Очень высокая	Высокая	Средняя	Низкая	Очень низкая
2. Величина входных барьеров в отрасль		Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая	Очень высокая
3. Ожидаемая реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов		Пассивная	Скорее пассивная, чем активная	Неопреде-ленная	Скорее активная, чем пассивная	Активная
Итого

Таблица 3.10 - Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

 

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен-ка
1. Издержки переключения потребителя на товар-заменитель		Минималь-ные	Незначи-тельные	Умеренные	Значи- тельные	Высокие
2. Соотношение «цена-качество» у товара- заменителя по сравнению с традиционной продукцией отрасли		На много лучше	Лучше	Такое же	Хуже	На много хуже
3. Уровень рентабельности и поведение производителей товаров-заменителей по сравнению с отраслевыми организациями		Уровень рентабель-ности и акгивность значительно выше	Уровень рентабель-ности и акгивность выше	Уровень рентабель-ности и акгивность близкие	Уровень рентабель-ности и акгивность ниже	Уровень рентабель-ности и акгивность значительно ниже
Итого

 

Таблица 3.11 - Оценка влияния конкурентной силы поставщиков

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен-ка
1. Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции		На много выше	Выше	Примерно такая же	Ниже	На много ниже
2. Потери покупателя при смене поставщика		Высокие	Значитель- ные	Умеренные	Незначи-тельные	Минималь- ные
3.Наличие товаров-заменителей		Отсутствуют	Небольшое количество	Умеренное количество	Значительное количество	Много
4. Степень дифференциации поставляемой продукции		Высокая	Значитель-ная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая
5. Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков		Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая	Очень высокая
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя		Высокая	Значитель-ная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая
7. Вероятность интеграции прямой/обратной		Высокая вероятность прямой интеграции	Значительная вероятность прямой интеграции	Интеграция мало-вероятна	Значительная вероятность обратной интеграции	Высокая вероятность обратной интеграции
8. Угроза сговора поставщиков/ покупателей		Высока угроза сговора поставщиков	Значительна угроза сговора поставщиков	Мало-вероятна	Значительна угроза сговора потребителей	Высока угроза сговора потреби- телей
Итого

 

 

Таблица 3.12 - Оценка влияния конкурентной силы потребителей

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен- ка
1. Концентрация покупателей по сравнению с концентрацией поставщиков продукции		На много выше	Выше	Примерно такая же	Ниже	На много ниже
2. Потери покупателя при смене поставщика		Минималь- ные	Незначи- тельные	Умеренные	Значи-тельные	Высокие
3.Финансовые возможности покупателей		Минималь- ные	Незначи- тельные	Умеренные	Значи-тельные	Высокие
4. Степень дифференциации приобретаемой продукции		Низкая	Незначи-тельная	Умеренная	Значи-тельная	Высокая
5. Значимость рассматриваемой отрасли для потребителей		Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая	Очень высокая
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя		Низкая	Незначи-тельная	Умеренная	Значи-тельная	Высокая
7. Вероятность интеграции прямой/обратной		Высокая вероятность обратной интеграции	Значительная вероятность обратной интеграции	Интеграция мало-вероятна	Значительная вероятность прямой интеграции	Высокая вероятность прямой интеграции
8. Уровень информиро- ванности потребителей		Высокий	Значи- тельный	Средний	Незначи- тельный	Низкий
9. Угроза сговора поставщиков/ покупателей		Высока угроза сговора покупателей	Значительна угроза сговора покупателей	Мало-вероятна	Значительна угроза сговора поставщиков	Высока угроза сговора поставщи-ков
Итого

Таблица 3.13 - Пример оценки рыночной власти поставщиков

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен-ка
1. Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции	0.1	На много выше   *	Выше	Примерно такая же	Ниже	На много ниже	0.5
2. Потери покупателя при смене поставщика	0.2	Высокие	Значитель- ные   *	Умеренные	Незначи-тельные	Минималь- ные	0.8
3.Наличие товаров-заменителей	0.15	Отсутствуют   *	Небольшое количество	Умеренное количество	Значительное количество	Много	0.75
4. Степень дифференциации поставляемой продукции	0.15	Высокая   *	Значитель-ная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая	0.75
5. Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков	0.1	Очень низкая	Низкая	Умеренная   *	Высокая	Очень высокая	0.3
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя	0.2	Высокая	Значитель-ная   *	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая	0.8
7. Вероятность интеграции прямой/обратной	0.05	Высокая вероятность прямой интеграции	Значительная вероятность прямой интеграции	Интеграция мало-вероятна   *	Значительная вероятность обратной интеграции	Высокая вероятность обратной интеграции	0.15
8. Угроза сговора поставщиков/ покупателей	0.05	Высока угроза сговора поставщиков	Значительна угроза сговора поставщиков	Мало-вероятна   *	Значительна угроза сговора потребителей	Высока угроза сговора потреби- телей	0.15
Итого							4.2

 

Таким образом, по результатам оценки характеристик отрасли рыночную власть поставщиков (см. табл. 3.13) можно оценить как сильную (оценка, близкая к 4).

3. Изобразить графически степень значимости каждой конкурентной силы на рисунке, поставив в соответствие толщину стрелок полученным оценкам по 5-ти балльной шкале (см. рис. 3.4).

 

 

Рисунок 3.4 - Пример оценки мощности конкурентных сил

 

4. Дать общую оценку конкуренции в отрасли, использую также 5-ти балльную шкалу: 5 - грубая, 4 - жесткая, 3 - устойчивая, 2 - умеренная, 1 – слабая.

 

Таблица 3.14 - Пример интегральной оценки интенсивности конкуренции в отрасли

Конкурентная сила	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Уровень внутриотраслевой конкуренции	0,25
2. Угроза появления новых конкурентов	0,15		0,3
3. Угроза со стороны товаров-заменителей	0,15		0,15
4. Рыночная власть поставщиков	0,2		0,8
5. Рыночная власть покупателей	0,25		0,5
Итого			2,75
Общая оценка конкурентной ситуации в отрасли	2,75

 

5. Разработать предложения (мероприятия):

Ø по уменьшению негативного воздействия конкурентных сил;

Ø по использованию благоприятных возможностей в конкурентной ситуации для завоевания конкурентных преимуществ и улучшению конкурентных позиций.

Недостатком модели Портера является еестатичность, т.е. она позволяет оценить конкурентную ситуацию на текущий момент времени. Для определения интенсивности конкурентной ситуации в будущем необходимо учитывать влияние движущих сил на характеристики отрасли.

Важной задачей отраслевого конкурентного анализа является определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Основные типы КФУ представлены в табл. 3.15.

КФУ в разных отраслях различны и зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы; обычно можно выделить 3-5 КФУ в конкретный момент времени, при этом 1 или 2 имеют наибольшее значение для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться с течением времени.

Методы идентификации КФУ:

Ø опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;

Ø изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов;

Ø проведение количественных исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др.

Таблица 3.15- Основные типы ключевых факторов успеха

Типы КФУ	Примеры КФУ
Научно-технические (технологические)	Высокий научно-технический потенциал, Способность быстрой разработки нововведений, Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии
Производственные	Низкие издержки производства, Высокое качество продукции, Высокая загрузка производственных мощностей, Налаженные связи с поставщиками, Высокая производительность труда
Сбытовые	Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, Собственная сеть розничной торговли, Низкие издержки распределения, Быстрая доставка
Маркетинговые	Широкая продуктовая линия, Высокий уровень послепродажного обслуживания, Привлекательный дизайн/упаковка
Управленческие	Эффективная организационная структура, Надежная информационная система, Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента
Прочие	Благоприятный имидж организации, Выгодное месторасположение, Патентная защита

 

Завершается стратегический анализ отрасли общим выводом об отраслевой привлекательности.