Оценка привлекательности отрасли и рыночных сегментов в стратегическом периоде

Отраслевая привлекательность определяется объективными характеристиками, к числу которых относятся:

Ø потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста;

Ø условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или падению дохода организации;

Ø возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;

Ø благоприятный или неблагоприятный характер влияния на данную отрасль движущих сил;

Ø потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных или возможно опасных компаний;

Ø устойчивость и надежность спроса;

Ø серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

Ø степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.

В стратегическом управлении решение об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (см. табл. 3.16).

Таблица 3.16 - Пример интегральной оценки отраслевой привлекательности

Фактор отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка и прогнозируемый рост	0,15	+2	+0,30
Интенсивность конкуренции	0,08		0,00
Новые возможности и угрозы	0,10	+1	+0,10
Факторы сезонности и цикличности	0,12	+2	+0,24
Потребности в ресурсах	0,08	+1	+0,08
Соответствие стратегии имеющимся ресурсам	0,11	+1	+0,11
Отраслевая рентабельность	0,17	+2	+0,34
Социальные, политические, нормативно-правовые и экологические факторы	0,05	-1	-0,10
Степень риска и неопределенности	0,14		0,00
Оценка отраслевой привлекательности	+1,07

Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со спецификой отрас­ли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах. Например, шкала оценок может быть представлена следующим образом: (-2) – однозначно негативная оценка, (-1) – скорее негативная, чем позитивная оценка, (0) – нейтральная оценка, (+1) – скорее позитивная, чем негативная оценка, (+2) – однозначно позитивная оценка. Взвешенная оценка представляет собой произведение веса фактора на его оценку. Интегральная оценка отраслевой привлекательности представляет собой сумму взвешенных оценок, которая интерпретируется по той же шкале. Так, если интегральная оценка составила (-1,42), то отрасль – скорее непривлекательна для бизнеса, а если интегральная оценка превысила (+1) (см. табл. 3.16), то она, безусловно, весьма привлекательна для реализации стратегии фирмы.

В зависимости от позитивной или негативной оценки отрасли формируется перечень возможностей и угроз для организации, используемых впоследствии при проведении SWOT-анализа. На основе этих и других показателей в целом оценивается отраслевая привлекательность с точки зрения конкретной организации: целесообразно ли вхождение в новый бизнес, имеет ли смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, начинать ли подготовку к выходу из данной отрасли и т.п.

 

 

3.4. Стратегический анализ внутренней среды организации

 

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование.

Основные особенности стратегического анализа внутренней среды:

- ориентация на перспективу;

- внешняя направленность.

Объекты стратегического анализа внутренней среды:

- организация в целом:

- направления деятельности организации (бизнес – единицы);

- функциональные зоны.

Основной целью анализа внутренней среды является оценка стратегического потенциала организации и выявление ее сильных и слабых сторон.

Стратегический потенциал – возможности и способности организации реализовать стратегические цели в процессе своего функционирования.

Оценка стратегического потенциала предусматривает:

· сравнительный анализ потенциально возможного в заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) значений показателей, характеризующих текущую и предстоящую производственно-хозяйственную деятельность организации;

· выявление резервов организации и дополнительных потребностей в ресурсах для реализации стратегических целей.

Потенциал может иметь положительную и отрицательную оценки.

Положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок.

Потенциальные возможности организации определяются в результате управленческого анализа выполнения отдельных функций:

· маркетинг (стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения);

· производство (производственные мощности, уровень технологии, управление запасами, системы планирования и управления качеством, осуществление исследований и разработок и т. п.);

· финансы (финансовое состояние, инвестиционные возможности организации, финансовая политика);

· управление персоналом (трудовые отношения, наем, обучение и перемещение кадров, оценка результатов труда, мотивация персонала и т.д.);

· организация управления (организационная структура; уровень руководства; распределение прав и ответственности; коммуникационные процессы в организации; организационная культура и др.).

Исходя из специфики деятельности конкретной организации, перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен.

 

Методы управленческого анализа:

Ø ситуационный анализ;

Ø портфельный анализ;

Ø кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);

Ø наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам (диагностические интервью);

Ø методы, основанные на суждениях экспертов (индивидуальные экспертные оценки, «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы);

Ø экономико-математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет специальных коэффициентов и т.д.).

Для выявления сильных и слабых сторон организации необходимо провести оценку факторов, влияющих на потенциал организации.

Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относятся: большие физические активы; высококвалифицированный персонал; хорошая организация и логистика производства; альянс или кооперирование предприятий; уникальные нематериальные активы; ключевые компетенции или know-how; существенные конкурентные преимущества;

другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественное положение на рынке.

Слабость – это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций; с дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов; с утратой потенциала в ключевых областях.

Для анализа внутренней среды применяется среды SNW – метод.

SNW – это аббревиатура трех английских слов:

· Strength – сильная позиция

· Neutral – нейтральная позиция

· Weakness – слабая позиция

 

Алгоритм проведения SNW – анализа:

1. Определить продолжительность исследуемой стратегической перспективы

2. Перечислить стратегические позиции рассматриваемой организации

3. Определить ее текущее положение относительно трех состояний (сильная сторона, нейтральная сторона, слабая сторона).

Ниже приведен пример анализа внутренней среды SNW-методом.

Таблица 3.17 – Анализ внутренней среды ООО «Медиа Плэннинг Груп» SNW-методом

Функциональ-ная зона	Фактор	Текущее значение	Оценки
S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
Маркетинг	Доля рынка	10% среди ТОП-10 игроков рынка маркетинговых коммуникаций.		+
Каналы продвижения	Отсутствие какой-либо рекламы, информационной поддержки в СМИ.			+
Известность компании на рынке	О существовании агентства знает только узкий круг клиентов, в основном те, кто обращался за разработкой рекламных кампаний ранее.			+
Соответствие позиционирования агентства реальной ситуации	Агентство позиционирует себя, как лидера в области инноваций, интеллекта и отношения к ведению бизнеса. Однако данная позиция не полностью соответствует действительности.		+
Ценовая политика	Цены ниже, чем у основных конкурентов.	+
Кадры	Квалификация	Квалифицированных кадров, получивших профильное образование в сфере рекламы, значительно меньше, чем неквалифицированных.			+
Обучение	Проведение внутренних тренингов для развития знаний у персонала о рекламе и медийных составляющих бизнеса, также проведение тренингов аналитическим агентством TNS.		+
Мотивация	Существует система надбавок и поощрений.		+
Текучесть кадров	28%, сотрудников часто не устраивает уровень заработной платы.			+
Карьерный рост	Существуют перспективы карьерного роста.		+
Операционный менеджмент	Количество клиентов	Значительно меньше, чем у основных конкурентов.			+
Качество услуг	Качество предоставляемых услуг выше, чем у основных конкурентов.	+
Стандарты	Следование индустриальным рекламным стандартам.		+
Финансовая деятельность	Обеспеченность собственными оборотными средствами	4,2% в 2010 году.	+
Чистая прибыль	6 676 тыс. рублей в 2010 году.			+
Рентабельность капитала по чистой прибыли	1,02%			+
Организация управления	Организационная культура	Предпринимательская	+
Тип управления	Рыночный	+
Организационная структура	Сложности во взаимодействиях различных отделов (особенно отдела закупок и отдела планирования), не слаженность в действиях.			+
Задачи управления	Обеспечение условий для роста доли рынка, объема продаж.	+

Продолжение таблицы 3.17

Таким образом, можно сделать вывод, что рассматриваемая организация обладает как слабыми, так и сильными сторонами, которые оказывают значительное влияние на её функционирование на растущем рынке маркетинговых коммуникаций. Так, к слабым сторонам организации можно отнести:

- большая текучесть кадров;

- отсутствие квалифицированных кадров и, как первопричина, отсутствие соответствующего образования для их подготовки;

- проблемы в процессе взаимодействия отделов организации, в частности, отдела планирования и отдела закупок, в т.ч. конфликты (чаще скрытые), задержка ответной реакции на запрос, человеческий фактор, снижение качества работы и т.д.;

- процесс обмена информацией часто является продолжительным и трудоёмким;

- невыполнение плановых сроков реализации рекламной кампании: рекламные активности по некоторым СМИ стартуют с опозданием, просрочиваются многие deadlines.