Почему эта глава необходима

Печально, но это правда: слишком многие аудиторы механически подходят к своей работе. Они выучили требования стандарта ISO 9001:2000 наизусть и задают одни и те же вопросы одним и тем же должностным лицам и получают одни и те же ответы неизвестно с какого времени, чтобы вспомнить. В результате они утратили способность развивать пять основных навыков:

· задавать вопросы

· выслушивать ответы

· оценивать ответы

· принимать решения

· распределять время

Их самый серьезный недостаток в том, что они утратили желание или способность слушать ответы и затем оценивать их прежде, чем принимать решения. Но в проведении аудита есть человеческая сторона, и применение корректного подхода гораздо более эффективно, чем просто оставаясь клиническим расследователем.

Получение реальных результатов

Вопросы, записанные в вопроснике, должны быть вот сейчас заданы аудитируемому — зачастую нервничающему. Не всегда страх вызывает аудитор — часто это состояние провоцируют руководящие лица компании, проходящей аудит. Они вполне могут сказать своим подчиненным, проходящим аудит: «Не болтай лишнего; не говори о том, о чем не спрашивают; не выкладывай аудиторам то, о чем тебя не просят» - или еще что-нибудь в том же духе. Не удивительно, что после такого напутствия аудитируемые нервничают; они ожидают, что столкнутся с каким-то людоедом.

Аудитор должен дать возможность аудитируемому успокоиться. Можно начать с неформальных, «давайте поближе познакомимся», вопросов, потом уже переходить непосредственно к сути дела, но при этом аудитируемый не должен чувствовать, что его допрашивают. Важно смягчать вопросы, используя обычные в обиходе слова, чем пользоваться жаргоном стандарта. Также полезно чередование начала вопросов – к примеру:

Что...

Почему...

Где...

Когда...

Кто...

Как...

Но для аудиторов для достижения сути дела способ – функция следующего вопроса: «Покажите мне». И здесь дело не в недоверии или подозрении, нет, просто роль аудитора в том и состоит: убедиться, что существуют объективные доказательства, демонстрирующие соответствие определенным требованиям.

Современный подход

Хороший аудитор разряжает атмосферу напряженности вопросами типа: «Как давно вы работаете здесь?». Они усваивают тон человека хотя и любознательного, но не запугивающего. Агрессивность аудитора почти всегда включает в человеке, с которым он разговаривает, защитные механизмы и полезного разговора не получается. Агрессивность аудитора нельзя оправдать никакими мотивами. Это чистой воды непрофессионализм.

Современный подход имеет тенденцию к фокусированию скорее на том, почему, а не как что-то делается. Для этого аудиторы задают гипотетические вопросы: «а что – если бы», чтобы исследовать надежность и устойчивость процесса.

Зная предмет своих поисков, хорошие аудиторы не позволяют увести себя в сторону пространными или уклончивыми ответами. Они спросят о том, что его интересует, еще раз, задаст вопрос другими словами, будет выяснять все детали до тех пор, пока не получит удовлетворяющий его ответ.

Метод, который, к сожалению, малоиспользуемый в современном подходе — это немой вопрос; аудитор ничего не говорит, он просто молча ждет. С чувством некомфортности аудитируемый отвечает на незаданный вопрос, и тем самым инициирует вслед дополнительный вопрос аудитора. Этот подход зачастую является в высшей степени выявляющим. (Возможно, именно поэтому менеджеры так настойчиво внушают своим подчиненным никогда не разбрасываться информацией!).

Доступ к Нужным людям

Важно, чтобы аудиторы проводили соответствующее количество времени среди руководящего персонала. Это позволит им сформировать понимание логического обоснования тех или иных подходов и уровня обязательств по внедрению системы в реальную жизнь.

Здравый смысл подсказывает, что во время детального планирования аудита, открывающей аудит встречи, даже в начале каждой беседы аудитору сперва стоит убедиться, что аудитируемый - именно тот человек, с которым и нужно проводить обсуждение (название должности нередко может просто ввести в заблуждение). Аудитируемые обычно считают что аудиторы – эксперты в данном вопросе, что он или она знает ответ, и поэтому, когда аудитор задает вопрос, сотрудник считает своей обязанностью дать хоть какой-нибудь ответ; вместо того, чтобы сказать «Я не знаю», он дает ответ, который может оказаться неправильным. Плохой аудитор тут же ставит себе галочку в графе «несоответствия». Хороший аудитор не будет задавать вопрос не тому человеку.

У руководящего персонала уже имеются навыки ведения дел с аудиторами и, несмотря на то, что они разговаривают, на деле оказывается, что по сути они ничего и не сказали; более того, они просто пытаются пустить аудитору пыль в глаза научными выкладками, или техническими подробностями, или рассказами о планах не будущее. Протокол требует от аудиторов начинать работу с руководящего персонала, пусть даже всего лишь с формальной фразы: «Доброе утро». Но узнать правду или, что более подходяще, реальность аудитор сможет только пообщавшись с теми людьми, которые, собственно, и выполняют работу. Они могут оказаться не такими опытными в общении с аудиторами как руководящий состав в предоставлении политически корректных ответов. Так что нужно идти разговаривать с «солдатами». «Генералы», конечно, знают план, но зачастую они находятся слишком далеки от окопов.

В разговоре с теми, кто непосредственно выполняет работу, аудиторам очень важно не сыпать ссылками на параграфы или употреблять жаргон стандарта ISO 9001:2000. Им следует разговаривать с людьми на простом, понятном им языке, повторять и перефразировать вопросы и объяснить, почему задаются вопросы. В шумной обстановке часто бывает необходимо повторять вопросы.

Если все хорошо (основываясь на примере), аудитору следует это отметить и похвалить сотрудников. Система, удовлетворяющая требованиям и работающая результативно заслуживает того, чтобы с этим поздравить; это не повод расстраиваться как считают многие аудиторы.

Очень важно правильно составить вопросы, но более важно их правильно адресовать. Многие аудиторы совершают ошибку, расспрашивая управляющего директора компании о документообороте или рабочего цеха о формировании политики качества. В случае с управляющим директором реакцией скорее всего будет легкое раздражение, в случае с рабочим — недоумение и растерянность.