ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 1 страница

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фир­му просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входя­щих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятель­ности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, У компании может быть несколько разных источников преимущества в ми­нимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффек­тивные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом Действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высо­коклассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необ­ходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и

68 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

разобраться в их взаимодействии. В этой главе я ввожу концепцию цепочки создания стоимости; это понятие и станет основным инструментом моего анализа. Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, ко­торая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из об­ширного множества различных видов деятельности, которое я называю системой создания стоимости (см. схему на рис. 2.1). У каждого из постав­щиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобре­таемые компанией для своей стоимостной цепочки. Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредс­твенное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме то­го, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнитель­ные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребите­ля. Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для диф­ференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преиму­ществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи созда­ния стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обуслов­лены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее ре­ализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преиму­ществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в об­служивании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отно-

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 69

70 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

шении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости опре­деленным образом скоординированы, может привести к получению конку­рентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама или формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Такие коалиции — это длительные союзы нескольких фирм, построенные не на основе полного слияния, а на базе сов­местных предприятий, лицензирования и соглашений о поставках. Фирмы, участвующие в коалиции, обычно обладают скоординированными цепоч­ками создания стоимости; цепочки создания стоимости компаний — учас­тниц коалиции также могут частично пересекаться или перекрываться, что значительно увеличивает масштабы деятельности каждой компании.

В этой главе я расскажу о фундаментальной роли цепочки создания сто­имости для определения источников конкурентных преимуществ. Вначале я опишу цепочку в целом и ее компоненты в частности. Цепочка создания стоимости каждой компании состоит из 9 категорий видов деятельности, которые в работе каждой компании особым образом связаны друг с дру­гом. Я опишу устройство цепочки в общем и целом: таким образом я по­кажу, из чего состоит цепочка создания стоимости каждой фирмы и как в ней отражаются различные специфические виды деятельности компании. Я также покажу, как виды деятельности компании, входящие в цепочку со­здания стоимости, связаны друг с другом и с деятельностью поставщиков, каналами дистрибьюторов и в какой мере характер этих связей способствует получению конкурентных преимуществ. Я исследую влияние масштаба де­ятельности компании на характер конкурентных преимуществ: это влияние опосредовано структурой цепи создания стоимости. В последующих главах я собираюсь подробно продемонстрировать, как понятие цепочки создания стоимости может быть использовано для анализа конкурентной позиции компании с точки зрения издержек и дифференциации, а также роли масш­таба конкуренции в получении конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости

Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, марке­тинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изоб­ражена на рис. 2.2. Цепочка создания стоимости компании и то, как компа-ния выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 71

отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей страте­гии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.*

Относительным уровнем выстраивания цепочки стоимости является де­ятельность компании в определенной отрасли (или бизнес-единицы). Це­почка создания стоимости, охватывающая всю отрасль или какой-то ее сек­тор, является слишком широким понятием: рассмотрение такой цепочки не проявляет, а, наоборот, затемняет источники конкурентных преимуществ. И хотя компании в одной отрасли могут обладать схожими цепочками со­здания стоимости, стоимостные цепочки конкурентов чаще всего различа­ются. К примеру, компании People Express и United Airlines конкурируют в сфере авиаперевозок, но их цепочки стоимости неодинаковы: между ком­паниями существуют значительные различия в сфере регулирования вы­хода на посадку, правилах поведения экипажа и управлении самолетами. Различия в цепочке создания стоимости у конкурентов являются источни­ком конкурентных преимуществ. Цепочка создания стоимости компании, работающей в определенной индустрии, может до некоторой степени варь­ировать в зависимости от видов и серий продуктов, покупательских групп, географических районов и каналов реализации. Однако цепочки создания стоимости для таких субкомпонентов компании очень тесно связаны друг с другом и могут изучаться только в контексте цепочки создания стоимости всей бизнес-единицы**.

* В основе концепции бизнес-системы, разработанной компанией McKinsey, лежит идея о том, что каждая компания представляет собой серию функций (таких, к при­меру, как, исследование и развитие, производство, маркетинг, каналы реализации). Это позволяет проводить анализ того, как компания выполняет каждую из своих функций по сравнению с конкурентами, помогает выявить существенные моменты в ее работе. McKinsey также подчеркивает, насколько мощным фактором получения конкурентных преимуществ может быть переопределение бизнес-системы. Понятие бизнес-системы ориентировано не на виды деятельности, а на более широкие фун­кции; в рамках этого понятия не различаются отдельные виды деятельности и не выявляется их соотношение. Данное понятие не связано также каким-либо особым образом с конкурентыми преимуществами или сферой конкуренции. Наиболее пол­ное описание понятия бизнес-системы можно найти в работах Gluck (1980) и Bauron (1981). См. также Bower (1973). — Прим. авт.

** Понятие стратегической бизнес-единицы как центрального момента в процессе выработки стратегии принимается многими учеными; оно является результатом работы большого числа аналитиков и консультантов. Бизнес-единицы однако часто получают весьма неудачные определения — эта проблема выявляется в ходе анализа с применением понятия цепочки создания стоимости. К этому вопросу я еще вернусь в ходе дальнейшего изложения. — Прим. авт.

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 73

Если говорить в контексте конкуренции, созданная для потребителя сто­имость — это та сумма, которую покупатели готовы заплатить за предлага­емый компанией продукт. Ценность продукта для покупателей измеряется валовым объемом поступлений, отражаемым как рыночную стоимость то­варов компании, так и объем продукции, который компания в состоянии продать. Компания является прибыльной, если рыночная стоимость ее продуктов превышает расходы на производство этих продуктов. Создание продуктов, чья потребительная стоимость превышает производственные затраты, является целью всех трех общих стратегий. В анализе конкурен­тоспособности компании надо использовать именно понятие цены, а не из­держек — ведь многие компании намеренно идут на увеличение издержек, связанных с дифференциацией, чтобы покупатели были готовы платить за эти дифференцированные продукты еще более высокую цену.

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при­были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стои­мость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, — это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепоч­ки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники кон­курентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобрета­емые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некото­рую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также ис­пользует и создает информацию — такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирова­ние), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также созда­ваться финансовые активы — такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, а с другой стороны — задолженности, как, например, счета к оплате.

74 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: ос­новные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельнос­ти, перечисленные внизу на рис. 2.2,—это те, которые имеют непосредствен­ное отношение к физическому созданию продукта, продажам и движению продукта по направлению к покупателю, а также к обслуживанию и техни­ческой поддержке товаров после приобретения. Основные виды деятельнос­ти любой фирмы распадаются на пять широких категорий — эти категории изображены на рис. 2.2. Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных видов деятельности; существуют также вспомогатель­ные виды деятельности, поддерживающие другие вспомогательные виды деятельности. К вспомогательным видам деятельности относятся закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и другие различные функции, охватывающие фирму в целом. Пунктирная линия отражает тот факт, что закупки, технологическое развитие и управление человеческими ресурсами может быть связано с конкретными видами основной деятельности, а может поддерживать всю цепочку создания стоимости в целом. Инфраструктура фирмы связана не столько с какими-либо основными видами деятельности, сколько поддерживает всю цепочку.

Таким образом, различные виды деятельности по созданию стоимости представляют собой отдельные строительные блоки, из которых склады­вается общая картина конкурентных преимуществ. Является ли компания низко- или, наоборот, — высокозатратным производителем по сравнению с конкурентами, определяется тем, как осуществляется каждый из этих видов деятельности и из чего состоит хозяйственная деятельность каждого из под­разделений компании. Этим же определяется и вклад каждого вида деятель­ности в удовлетворение потребностей покупателей и тем самым — в диф­ференциацию. Сравнение цепочек создания стоимости у компаний-конку­рентов помогает выявить различия, которые лежат в основе конкурентных преимуществ.*

Анализ всей цепочки создания стоимости, а не только добавленной стои­мости — это более адекватный способ рассмотрения конкурентных преиму-

* Экономисты часто характеризуют фирму как субъект реализации некоторой про­изводственной функции, которая определяет, каким образом затраты обращаются в конечный продукт на выходе. Цепочка создания стоимости — это теория фирмы, которая рассматривает ее как совокупность дискретных, но связанных производствен­ных функций, если определять эти функции как виды деятельности. Тогда описание цепочки создания стоимости будет сосредоточено на том, как эти виды деятельности создают стоимость и от чего зависят издержки каждого из них. В этом случае компа­ния получает значительную свободу и самостоятельность в отношении определения возможностей комбинирования всех видов деятельности друг с другом, в результате чего обвазуются различные конфигурации. — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 75

ществ. Добавленная стоимость (рыночная цена продукта минус стоимость сырья, потраченного на производство продукта) часто использовалась как центральный пункт анализа издержек, потому что именно добавленная сто­имость представлялась той самой точкой, в которой сосредоточен контроль за издержками компании. Однако добавленная стоимость не является на­дежной основой анализа издержек, потому что при вычислении этого по­казателя придается чрезмерное значение затратам на сырье и недооценива­ются многие другие виды затрат в ходе операций фирмы. В той же степени картина издержек по каждому виду деятельности не может быть адекватно описана без одновременного анализа затрат на ресурсы, приобретаемые для осуществления этих видов деятельности. Более того, понятие добавленной стоимости ни в коей мере не помогает выявить те связи между компанией и ее поставщиками, которые могут способствовать сокращению издержек или дифференциации.

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ

Определение различных видов деятельности по созданию стоимости требу­ет отдельного рассмотрения тех из них, которые считаются различными как с технологической, так и со стратегической точек зрения. Виды деятельнос­ти, полученные в результате применения этой процедуры разделения, редко совпадают с теми, которые присутствуют в классификации бухгалтерского учета. Согласно последней (в терминах налогов, накладных расходов, опла­ты труда), виды деятельности часто группируются в единое целое незави­симо от разницы применяемых технологий и в то же время разделяются по разным категориям исходя из разницы издержек, даже если они связаны с одним и тем же видом деятельности.

Основные виды деятельности

В работе компании любой отрасли в первую очередь можно выделить пять об­щих категорий основных видов деятельности — они изображены на рис. 2.2. В каждой категории выделяется несколько различных видов деятельнос­ти, количество и характер которых зависят от типа отрасли и стратегии фирмы.

• Внутренняя логистика. Данная категория включает виды деятельнос­ти, связанные с получением, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: сюда относятся погрузочно-раз-грузочные работы, складские помещения, контроль за материально-

76 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

товарными запасами, организация расписания транспорта, выплаты поставщикам.

• Производственный процесс. Включает виды деятельности, связанные с
превращением исходных материалов в конечный продукт. Это, к при-­
меру, работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий
ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и производствен­-
ных центров.

• Внешняя логистика. В эту категорию входят виды деятельности, свя­-
занные со сбором, хранением и реальной доставкой продуктов поку-­
пателям. Это хранение на складах готовых товаров, погрузочно-раз-
грузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукты по­
купателям, обработка заказов и определение времени их выполнения.

• Маркетинг и розничная торговля. В эту категорию входят виды деятель-­
ности, направленные на то, чтобы покупатели могли приобрести про-­
дукт и, более того, захотели его приобрести. Сюда входит реклама, про-­
движение продуктов на рынке, работа торгового персонала, квотирова-­
ние, выбор канала реализации, отношения с ним, ценовая политика.

• Обслуживание. Виды деятельности в этой категории связаны с предо­-
ставлением услуг по поддержанию или даже увеличению стоимости
продукта: установка, ремонт, обучение использованию продукта, пос-­
тавка запчастей и настройка продукта в соответствии с нуждами кон-­
кретного потребителя.

В зависимости от типа отрасли роль каждой из этих категорий в полу­чении конкурентных преимуществ будет различной. Для компании-дист­рибьютора особое значение будет иметь внутренняя и внешняя логистика. Если компания предоставляет услуги на своей территории, например, в ресторане или магазине розничной торговли, внешняя логистика практи­чески не имеет какого-либо значения, тогда как жизненно важной стано­вится категория производственного процесса. Для банка, занимающегося корпоративными займами, решающим фактором получения конкурент­ных преимуществ будут маркетинг и реализация: преимущества достига­ются за счет эффективной работы секретарей, а также удачной рекламы займов и политики ценообразования. Компания, производящая высокос­коростные копировальные аппараты, должна обращать особое внимание на техническое обслуживание, которое и будет в этом случае ключевым фактором успеха. Тем не менее в работе любой фирмы в той или иной степени присутствуют все категории основных видов деятельности, и все они играют определенную роль в получении компанией конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 77

Вспомогательные виды деятельности

Вспомогательные виды деятельности по созданию стоимости также явля­ются частью процесса конкуренции в каждой отрасли; вспомогательные ви­ды деятельности включают четыре широкие категории, изображенные на рис. 2.2. Как и в случае с основными видами деятельности, каждая из этих четырех категорий подразделяется на несколько конкретных видов деятель­ности по созданию стоимости; они различны для каждой отрасли. К при­меру, в технологическом развитии выделяются такие дискретные виды де­ятельности, как разработка компонентов, разработка технических характе­ристик, тестирование, технологическая разработка процессов, выбор техно­логии. Аналогичным образом деятельность по материально-техническому обеспечению можно также разделить на несколько конкретных видов, таких как оценка новых поставщиков, закупка различных видов необходимых ма­териалов, постоянный контроль за работой поставщиков.

Материально-техническое обеспечение. Это вид деятельности по обеспе­чению компании материалами, используемыми ею на всех этапах создания стоимости; но это не относится к самим приобретаемым вводимым факто­рам производства. Они обычно включают сырье, поставки, расходные мате­риалы, а кроме того, и активы — такие как производственное оборудование, лабораторная аппаратура, офисное оборудование, здания. И хотя вводимые факторы производства обычно необходимы для осуществления основных видов деятельности, в действительности они присутствуют в любом виде деятельности по созданию стоимости, включая вспомогательные виды де­ятельности. Например, лабораторные материалы и услуги независимых служб тестирования часто приобретаются в ходе работ по технологическому развитию, тогда как услуги фирм аудита и бухгалтерского учета, как пра­вило, являются составным компонентом инфраструктуры компании. Как и все прочие виды деятельности по созданию стоимости, деятельность по ма­териально-техническому обеспечению использует некоторые «технологии», такие, например, как процедуры контактов с производителями, правила оценки, информационные системы.

Материально-техническое обеспечение пронизывает все отделы фирмы. Некоторые ресурсы, такие как сырье, традиционно приобретаются отделом закупок, тогда как прочие виды ресурсов закупаются менеджерами заводов (например, приобретение станков и оборудования), офисными менеджера­ми (наем временных рабочих), торговым персоналом (например, питание и жилье для командированных сотрудников) и даже самим исполнительным директором (например, услуги по стратегическому консультированию). Я использую термин «обеспечение» вместо термина «закупки», так как обыч-

78 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

но слово «закупки» связано в сознании менеджеров с более узкими видами деятельности. Рассредоточение деятельности по обеспечению по многочис­ленным подразделениям часто ведет к тому, что реальный масштаб закупок становится не виден, а качество приобретаемых ресурсов проходит недоста­точный контроль.

Каждый конкретный вид деятельности по обеспечению компании необ­ходимыми ресурсами обычно связан с определенным видом деятельности по созданию стоимости (или несколькими видами деятельности), хотя за­частую отдел закупок обслуживает несколько видов деятельности по созда­нию стоимости, а определенные правила закупок охватывают всю фирму. Издержки на саму деятельность по обеспечению часто представляют собой небольшую, а иногда весьма незначительную часть всех издержек компа­нии, но именно эти издержки чаще всего оказывают значительное влияние на всю систему затрат компании и на дифференциацию ее продукта. Усо­вершенствование в области закупок может серьезно влиять на качество и стоимость закупаемых материалов: такой же эффект обычно имеют усовер­шенствования и в других областях деятельности, связанных с получением и использованием ресурсов, в частности, в сфере взаимодействия с постав­щиками. К примеру, в производстве шоколада самым важным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы в отношении издержек, яв­ляется закупка какао-бобов; в электроэнергетике — закупка топлива.

Технологическое развитие. Каждый вид деятельности по созданию стои­мости основан на некоторой технологии, будь то определенные умения и навыки, организационные процедуры или технологии, реализованные в оборудовании. Диапазон технологий, используемых различными компани­ями, очень широк: от используемых при подготовке документов и достав­ке товаров до технологий производства самого конечного продукта. Более того, технологии, задействованные в большинстве видов деятельности по созданию стоимости, сочетают в себе несколько разных подтехнологий, от­носящихся к различным научно-техническим областям. Работа станков, к примеру, связана с металлургией, электроникой и механикой.

Деятельность по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на два основных класса: совершенствование продукта и совершенствование производствен­ного процесса. Я объединяю эти группы под термином «технологическое развитие», не используя при этом термин «исследование и развитие», по­тому что последний большинством менеджеров понимается слишком уз­ко. Технологическое развитие обычно ассоциируется с инженерно-техни­ческим подразделением или с группой по развитию производства. Однако,

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 79

как правило, этим занимаются и многие другие отделы компании, хотя это и не всегда признается явно. Деятельность по развитию технологий может быть направлена на любую из всех многочисленных технологий, приме­няемых в разных видах деятельности по созданию стоимости, включая технологии телекоммуникаций, используемые в системе обработки зака­зов, или специальное программное обеспечение для автоматизации рабо­ты бухгалтерии. Термин «технологическое развитие» включает не только те технологии, которые самым непосредственным образом связаны с ко­нечным продуктом. Технологическое развитие принимает разные формы: от базовых исследований и дизайна продуктов до исследований прессы, разработки производственного оборудования и процедур обслуживания. Та деятельность по развитию технологий, которая имеет непосредствен­ное отношение к продукту и его техническим характеристикам, затрагива­ет всю цепочку создания стоимости, тогда как развитие других технологий связывается обычно с определенными видами деятельности — основными или вспомогательными.

Технологическое развитие важно для получения конкурентных преиму­ществ в любой отрасли, но в некоторых отраслях именно это будет клю­чевым фактором. Например, в сталелитейной промышленности произ­водственные технологии компании — самая главная составляющая конку­рентных преимуществ. Зависимость конкурентоспособности компании от диапазона используемых в цепочке создания стоимости технологий будет рассмотрена в главе 5.

Управление кадрами. Управление кадрами состоит из таких видов деятель­ности, как набор персонала, прием на работу, обучение, повышение квалифи­кации персонала и выплата заработной платы. Деятельность по управлению кадрами направлена на поддержку как отдельных видов основной и вспомо­гательной деятельности (к примеру, прием на работу инженеров), так и всей цепочки создания стоимости (например, переговоры с персоналом об услови­ях труда). Различные виды деятельности по управлению персоналом, равно как и другие вспомогательные виды деятельности, осуществляются обычно многими подразделениями компании; такой разброс разных видов деятель­ности по подразделениям может иметь и негативные последствия, например непоследовательность кадровой политики. Более того, руководство редко хо­рошо себе представляет, из чего складываются суммарные затраты на управ­ление кадрами, — то же самое касается баланса и компромиссов в отношении различных видов издержек, связанных с управлением персоналом: в частнос­ти, соотношение размера зарплаты со стоимостью набора и обучения новых сотрудников вследствие текучести кадров.

80 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Управление кадрами всегда влияет на возможности получения конку­рентных преимуществ — благодаря той роли, которую в деятельности ком­пании играют умения и навыки сотрудников, наличие стимулов для пер­сонала, затраты на набор и обучение новых сотрудников. Но в некоторых отраслях именно управление кадрами будет решающим для получения этих преимуществ. Например, компания Arthur Andersen, мировой лидер в области бухгалтерского учета, добилась серьезных конкурентных преиму­ществ как раз благодаря своему подходу к набору и обучению сотрудни­ков, а их в компании десятки тысяч, и все они — профессионалы высокого класса. Компания приобрела бывший кампус колледжа недалеко от Чикаго и вложила значительные средства в разработку и письменное закрепление своих принципов работы, а затем стала регулярно набирать сотрудников со всего мира и обучать их своей методологии. Действительно, когда у ком­пании есть определенная методика и методология работы, глубоко усвоен­ная всеми сотрудниками, это не только делает работу каждого из них более эффективной, но и значительно облегчает обслуживание клиентов — как в своей стране, так и за рубежом.

Инфраструктура компании. Инфраструктура компании включает такие виды деятельности, как общее управление, планирование, финансы и бух­галтерский учет, юридическое обеспечение, взаимоотношения с государс­твом, управление качеством. В отличие от других вспомогательных видов деятельности инфраструктура обычно поддерживает всю цепь создания стоимости, а не какие-то отдельные виды деятельности. В зависимости от того, является фирма диверсифицированной или нет, ее инфраструктура может быть замкнутой или распределенной между дочерней бизнес-еди­ницей и материнской корпорацией.* В диверсифицированных компаниях виды деятельности из разряда инфраструктуры обычно распределены меж­ду бизнес-единицей и корпоративным уровнем, тогда как управление ка­чеством обычно осуществляется на уровне бизнес-единицы. Однако многие виды деятельности по поддержке инфраструктуры осуществляются одно­временно на уровне корпорации и бизнес-единицы.