Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ




Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания ус­пешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культу­ры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стрем­ление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позво­ляющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют кон­курентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными момента­ми. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльны­ми на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая от­расли прибыльность является также существенной составляющей прибыль­ности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе




26 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли, i Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если ком­пания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказать­ся недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рын­ке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.* Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекатель­ность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, не­прибыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая не­прекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был пери­од стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрас­ли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурен­тной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная ком­панией стратегия может существенно сказываться на привлекательности от­расли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурент­ной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам яв­ляется попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Центральное место моих исследований занимают именно эти два основ­ных момента в выборе конкурентной стратегии. В своей книге «Конкурен-

 

* Многие теории стратегического планирования игнорировали прибыльность самой отрасли и подчеркивали необходимость борьбы за значительную долю рынка. Но это часто оказывалось рецептом пирровой победы. Если отрасль при этом является недостаточно прибыльной, победитель в борьбе за рынок все равно не получит вы­соких доходов, а сама борьба может негативно повлиять на структуру отрасли или подорвать основы прибыльности участвующей в борьбе компании. Согласно другим теориям планирования, «мертвые точки» — то есть ситуации, когда фирма в при­нципе не способна обогнать конкурентов, — обычно связаны с низкой прибылью. Но на самом деле, если прибыльна сама отрасль, то даже положение в «мертвой точке» может также оказаться вполне прибыльным. — Прим. авт.


Конкурентная стратегия: базовые понятия 27

тная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»* я изложил аналитический инструментарий, позволяющий понять состояние отрасли и позицию конкурентов, а также сформулировать общую конкурентную стратегию компании. В книге описаны пять конкурентных сил, определя­ющих притягательность отрасли, а также причины, которые лежат в основе действия этих сил; кроме того, показано, как направление действия этих сил меняется с течением времени и как на результат этого действия влияет вы­бор компанией той или иной стратегии. В книге определены три наиболее общие стратегии, позволяющие добиться конкурентного преимущества. Также рассказывается о том, как проводить анализ конкурентов, предсказы­вать их поведение и определенным образом влиять на него. Показано, как отслеживать движение конкурентов внутри стратегических групп и как на­ходить наиболее выгодные позиции в отрасли. Затем выработанная на этой основе концепция применяется к ряду наиболее важных этапов развития той или иной отрасли. Я обозначил эти этапы развития термином «струк­турное становление» — это, к примеру, раздробленные отрасли, зарожда­ющиеся отрасли, отрасли на стадии перехода к зрелости, отрасли в период спада, отрасли глобального масштаба. И последнее: в книге рассматриваются важные стратегические решения, которые компания вынуждена принимать «в контексте» той или иной отрасли, — этот контекст может включать вер­тикальную интеграцию, расширение мощностей, выходы на новые рынки.

В настоящей книге я беру за основу концепцию, предложенную в книге «Конкурентная стратегия». Центральная проблема настоящей книги — это то, как компания может создать и удержать определенные конкурентные преимущества в той или иной отрасли. Иными словами, как реализовать те три наиболее общие стратегии, которые изложены в предыдущей кни­ге. Цель, поставленная в этой книге, — связать стратегию и ее реализацию. К сожалению, в предыдущих исследованиях выбор стратегии рассматривал­ся в отрыве от ее реализации или же проблеме реализации стратегии уделя­лось недостаточно внимания.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, ко-торую компания способна создать для своих потребителей и которая пре-вышает затраты по ее созданию. Стоимость — это то, что покупатели го­товы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в из-

 

 

* Книга М. Портера «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конку­рентов» вышла в издательстве «Алыгана Бизнес Букс» в 2005 г. — Прим. ред.


28 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

держках и дифференциация. В книге будет рассказано о том, каким образом компания может добиться преимуществ в издержках или же дифференци­ровать свою деятельность. В книге также пойдет речь о том, какую роль в получении конкурентных преимуществ играет выбор сферы конкуренции, или, другими словами, круга деятельности фирмы. Наконец, предложенные в книге концепции, дополненные концепциями предыдущей книги, исполь­зуются для широкого применения в отношении как наступательной, так и оборонительной конкурентной стратегии; при этом учитывается влияние на выбор стратегии фактора неопределенности. В книге представлены не только конкурентные стратегии в рамках отдельно взятой отрасли, но так­же и корпоративные стратегии внутри диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирую­щими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-еди­ницами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии. Будет показано, как диагностировать на­личие таких взаимосвязей и разрабатывать на этой основе корпоративную стратегию; а также как можно создать эти взаимосвязи вопреки разного ро­да организационным препятствиям, встречающимся практически во всех диверсифицированных фирмах.

Хотя по расстановке акцентов настоящая книга отличается от предыду­щей, они несомненно дополняют друг друга. В книге «Конкурентная стра­тегия» основной акцент делается на структуре отрасли и анализе конкурен­тов в контексте сложившихся в отрасли условий, несмотря на то что многие выводы этой книги были бы справедливы и для теории конкурентных пре­имуществ. В самом начале настоящей книги представлены основные поло­жения, касающиеся моего понимания структуры индустрии и поведения конкурентов, а также показано, каким образом на основе этого понимания достигаются реальные конкурентные преимущества. Действия компании, предпринимаемые ею в целях получения конкурентных преимуществ, час­то оказывают серьезное воздействие на отраслевую структуру, а также на конкурентное поведение участников рынка, вот почему я буду часто обра­щаться также и к этим вопросам.

Для знакомства с этой книгой необязательно подробно изучать «Конку­рентную стратегию», однако если читатель не знаком с основными поняти­ями предыдущей книги, эта книга будет иметь гораздо менее действенный эффект как практическое пособие для разработки стратегии. В первой главе я представляю и подробно останавливаюсь на некоторых из этих базовых понятий. Обсуждение изначальных концепций понадобится также и для


Конкурентная стратегия: базовые понятия 29

обеспечения теоретического инструментария и методики анализа, которые я намерен применить в этой книге. Я буду обращаться к некоторым особо важным вопросам, которые неизбежно возникают при применении базо­вых концепций на практике. Поэтому даже тем, кто уже знаком с моей пре­дыдущей книгой, настоящий обзор будет весьма полезен.

Структурный анализ отраслей

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатывать­ся на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, ко­торые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изме­нять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль нацио­нального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг*, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничест­во между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую сто­имость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависи­мости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в со­здании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность от­расли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли опреде­ляется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрас-

 

 

* Моя теория с одинаковым успехом может применяться как к продуктам, так и к услугам. В этой книге я буду использовать термин «продукт» в самом общем его значении — при­менительно как к продуктам производства, так и к услугам. — Прим. авт.


30 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Рис. 1.1, Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

ли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участни­ков далеко не самыми прибыльными.

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний — все эти эле­менты являются также составляющими доходности капиталовложений. Ры­ночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, — точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субсти­тутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций — «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего об­служивания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления но-


Конкурентная стратегия: базовые понятия 31

вых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый старто­вый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особен­ностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Струк­тура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тен­денции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру от­расли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характе­ристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исклю­чительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрас­ли — к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную страте­гию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, ко­торые влияют на ход конкурентной борьбы. Разумеется, в любой отрасли каждая из этих пяти сил будет иметь разную степень значимости, разной будет и относительная важность каждого конкретного структурного факто­ра. Каждая отрасль — уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить законо­мерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого

 

* Структура отрасли подробно рассматривается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 1. — Прим. авт.


32 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО


Конкурентная стратегия: базовые понятия 33

подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрас­ли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе. Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой стратегичес­кой инновации в процесса разработки стратегии.

Однако стратегия, способная изменить структуру отрасли, — это пешка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздейс­твовать на прибыльность и структуру отрасли как положительно, так и от­рицательно. Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения на рынок или доводящий интенсивность конкурентной борьбы до критической точки, может подорвать долгосрочную прибыльность от­расли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени будет получать достаточно высокую прибыль. В дру­гом случае затянувшийся период заниженных цен может отрицательно ска­заться на дифференциации. Например, в табачной индустрии немарочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к це­не, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу табачных изделий, который обычно сдерживал приток в табачную индустрию новых конкурентов*. Вполне возможно, что таким же образом подорвать структуру алюминие­вой отрасли могли совместные предприятия, в которые вступали крупные производители алюминия с целью уменьшить риски и снизить стоимость капитала. Лидеры производства алюминия фактически «пригласили» на рынок потенциально опасных новых конкурентов. Более того, они помог­ли им преодолеть серьезные барьеры для выхода на рынок. Но совместные предприятия могли еще и воздвигнуть барьеры на выход с рынка — ведь прежде чем завод окончательно закроется, должно быть получено согласие всех участников совместного предприятия.

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии кон­курентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в от-

 

* Вообще, так называемые продукты-дженерики (обычно в фармацевтической отрас­ли — дешевые аналоги оригинального, патентованного лекарства, «воспроизведенный препарат». — Прим. ред.)-, непатентованные продукты, представляют собой такую же угрозу во многих других отраслях производства товаров широкого потребле­ния. — Прим. авт.


34 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

расли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Та­кие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. Например, стратегия ком­пании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции все большего появления на рынке непатен­тованной продукции.

Ввиду того, что на структуру отрасли может повлиять стратегия лю­бой фирмы, на ее лидеров ложится особая ответственность. Лидеры отрас­ли — это обычно влиятельные крупные компании, и в сфере их влияния находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру. При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою оче­редь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже вы­игрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные ли­деры, как Coca-Cola и Campbell's Soup.

СТРУКТУРА ОТРАСЛИ И ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Всем известно, что именно удовлетворение потребностей покупателей лежит в основе успеха любой попытки предпринимательства. Но какое отношение это имеет к анализу структуры отрасли? Действительно, удовлетворение пот­ребностей покупателей — необходимое условие жизнеспособности как всей отрасли, так и каждой компании, работающей в данной отрасли. Покупатель должен захотеть платить за продукт цену превосходящую издержки на его производство, иначе вся индустрия просто погибнет. В главе 4 будет подроб­но рассказано о том, как компания может дифференцировать свои продукты, удовлетворяя потребности покупателей лучше, чем это делают конкуренты.


Конкурентная стратегия: базовые понятия 35

Удовлетворение потребностей покупателей, являясь необходимым усло­вием прибыльности отрасли, при этом не является условием достаточным. Ее прибыльность определяется тем, получат ли работающие в этой отрасли фирмы прибыль при создании ими стоимости или в ходе конкуренции она достанется другим. Именно структура отрасли определяет в конечном итоге, кто создает ценность для потребителя и получает прибыль. Угроза вхожде­ния в отрасль новых конкурентов постоянно повышает вероятность того, что прибыль в ходе конкуренции перейдет к только что появившимся на рынке компаниям или к покупателям — в виде снижения цен в результате того же появления новых конкурентов. Прибыль может также сократиться в случае, если повысятся издержки, необходимые для успешного ведения конкурен­ции. У покупателей также есть определенная рыночная власть — благода­ря этой власти наибольшие выгоды от создания стоимости могут перейти к покупателю, а компания-производитель получит лишь весьма скромную прибыль. На рынке постоянно существует угроза появления продуктов-суб­ститутов — в зависимости от того, насколько они могут удовлетворить те же потребности покупателей, создается потолок цен, то есть та максимальная сумма, которую покупатель готов уплатить за товары, производимые в той или иной отрасли. Рыночная власть поставщиков определяет, в какой степе­ни прибыль в результате создания и реализации стоимости для потребителя перейдет к поставщикам, а не к компаниям-производителям отрасли. Нако­нец, интенсивность соперничества влияет на распределение доходов так же, как и угроза появления новых конкурентов. От интенсивности конкурентной борьбы зависит, кто будет наиболее прибыльным в отрасли: сами компании-производители, или покупатели за счет снижения цен, или же другие участ­ники рынка за счет высоких издержек в ходе конкурентной борьбы.

Таким образом, именно структурой отрасли определяется то, какая доля дохода от стоимости, созданной для потребителя, перейдет к компаниям-про­изводителям, а какая — в другие руки. Если продукт не представляет особой ценности для покупателей, компании получат лишь небольшую прибыль независимо от того, какие элементы входят в структуру индустрии. Но если продукт представляет для покупателя большой интерес, именно структура ин­дустрии решающим образом определяет распределение дохода от созданной стоимости. В некоторых отраслях, таких как производство легковых и грузо­вых автомобилей, продукция пользуется у покупателей огромным спросом, однако сами компании в среднем получают небольшой процент созданной стоимости в виде прибыли. В других сферах деятельности, представленных, в частности, агентствами по определению рейтинга ценных бумаг, производс­твом медицинского оборудования, разработкой нефтяных месторождений и производством бурильного оборудования, компании также создают высо-


36 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

кую потребительную стоимость, но до сих пор существенная доля созданной стоимости возвращается компаниям-производителям. Например, многие производители оборудования для нефтедобывающей промышленности бла­годаря особенностям своей продукции позволили существенно снизить цену на добычу нефти. В результате производители получили высокие прибыли, и структура отрасли этому способствовала. Однако в последнее время такая благоприятная структура во многих отраслях нефтедобывающей промыш­ленности была разрушена, что явилось следствием снижения спроса, появ­ления на рынке новых компаний, нивелирования дифференциации и повы­шенной чувствительности покупателя к ценам. Несмотря на то что продукты нефтедобывающей промышленности продолжают пользоваться большим спросом у покупателей, прибыльность всей отрасли и составляющих ее ком­паний значительно снизилась.

СТРУКТУРА ОТРАСЛИ И БАЛАНС СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Имеется и другая распространенная точка зрения на факторы прибыльности отрасли, а именно: ее прибыльность определяется балансом спроса и пред­ложения. Если спрос превышает предложение, отрасль является высокопри­быльной. Но оказывается, что в долгосрочной перспективе баланс спроса и предложения в большой степени зависит от структуры отрасли, и последс­твия дисбаланса между спросом и предложением, которые сказываются на отраслевой прибыльности, также определяются ее структурой. Отсюда сле­дует, что, даже если небольшие колебания баланса спроса и npeдложения сказываются на краткосрочной прибыльности, в долгосрочной перрспективе отраслевая прибыльность определяется ее структурой.

Уровни спроса и предложения постоянно меняются, приводя друг друга в соответствие. Структура отрасли определяет, насколько быстро на рынке будут появляться новые продукты. Высокие барьеры, препятствующие вы­ходу на рынок новых конкурентов, уменьшают вероятность того, что нович­ки собьют цены на те или иные товары. Интенсивность конкуренции также играет в этом важную роль: в зависимости от интенсивности действующие в отрасли фирмы или станут весьма активно наращивать производственные мощности, или, наоборот, попытаются поддерживать существующий уро­вень прибыльности. Структурой отрасли также определяется и то, насколь-

 

* Курс по деловой политике (Business Policy), преподаваемый в школах бизнеса, пос­вящен вопросам формулирования целей фирмы и выбора средств для их достиже­ния. — Прим. ред.


Конкурентная стратегия: базовые понятия 37

ко быстро конкуренты смогут привести к нормальному уровню избыточное предложение на рынке. Барьеры для выхода из отрасли также не позволяют компании уйти из нее, если в ней наблюдается избыток мощностей, — та­ким образом «затягиваются» периоды переизбыточных производственных мощностей. Например, в индустрии нефтеперевозок дополнительные ба­рьеры для ухода с рынка создаются за счет высоко специализированного характера активов. Это, в свою очередь, ведет к тому, что на рынке череду­ются резкие и короткие подъемы цен и длительные периоды их умеренного снижения. Таким образом, от структуры отрасли зависит, как складывается баланс спроса и предложения, а также длительность периодов дисбаланса.

Последствия дисбаланса спроса и предложения для прибыльности от­расли весьма разнообразны и также определяются структурой отрасли. В некоторых отраслях даже небольшой избыток производственных мощ­ностей становится причиной ценовых войн, в результате чего прибыльность отрасли падает. Есть отрасли, где сама их структура вынуждает конкурентов вести особо ожесточенную борьбу или наделяет покупателей значительной рыночной властью. В других отраслях периоды избытка производственных мощностей относительно слабо влияют на прибыльность за счет благопри­ятной структуры. Например, в производстве различного оборудования для нефтедобывающей промышленности в ходе экономического спада наблюда­лось резкое падение цен. Однако в производстве бурильного оборудования спада цен практически не было. Такие производители отрасли, как Hughes Tool, Smith International и Baker International (см. главу 6), успешно конкури­руют здесь, поскольку сама отрасль располагает относительно благоприятной структурой. Структура отрасли определяет прибыльность и в условиях избы­точного спроса. К примеру, в периоды бума благодаря оптимальной струк­туре отрасли компания может получить небывалые прибыли, тогда как не­благоприятная структура ограничивает возможности компании в отношении превращения этих прибылей в капитал: наличие поставщиков, обладающих рыночной властью, или продуктов-субститутов означает, что пользоваться преимуществами ситуации рыночного бума будут другие. Таким образом, структура отрасли в основе своей определяет, как быстро придут в соответс­твие друг с другом спрос и предложение, а также взаимосвязь между исполь­зованием производственных мощностей и прибыльностью.

Общие стратегии конкуренции

Прибыльность отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе кон-


38 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

курентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприят­ной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перс­пективе является устойчивое конкурентное преимущество.* И хотя у каж­дой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифферен­циацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в ко­нечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность ми­нимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою оче­редь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я го­ворил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающе­го средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на диффе­ренциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущес­тва планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стра­тегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные

 

 

* При отсутствии устойчивого конкурентного преимущества высокая эффективность компании обычно совпадает с периодом сбора урожая. — Прим. авт.


Конкурентная стратегия: базовые понятия 39

действия, которые требуется предпринять для реализации каждой страте­гии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной от­расли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализо­вать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Главное, что следует понять относительно наиболее общих страте­гий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масш­табе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной


40 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК




Читайте также:
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...
Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас...
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...
Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1837)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.038 сек.)
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7