ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 2 страница

Часто инфраструктуру фирмы рассматривают всего лишь как «наклад­ные расходы», но именно она может стать мощным источником конкурент­ных преимуществ. К примеру, если компания занимается телефонией, пере­говоры и поддержание отношений с органами регулирования будут одним из самых важных видов ее деятельности — такими, которые обеспечивают

* Некоторые виды деятельности, входящие в категорию инфраструктуры, могут осу­ществляться также на уровне сектора или группы. — Прим. авт.

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 81

ей конкурентные преимущества. Правильно организованные системы уп­равления информацией могут внести существенный вклад в укрепление конкурентоспособности фирмы в издержках, а в некоторых отраслях дейс­твия высшего руководства играют самую непосредственную роль в том, как будут складываться отношения с покупателем.

Категории видов деятельности

Внутри основной и вспомогательной деятельности компании выделяется еще три категории видов деятельности, роль которых в создании конкурент­ных преимуществ различна.

• Виды, деятельности, непосредственно создающие стоимость для потре­-
бителя. Это сборка, производство компонентов, торговые операции,
реклама, дизайн продукта, набор персонала и пр.

• Виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию
стоимости. Это те виды деятельности, назначение которых состоит в
обеспечении возможности осуществления деятельности, непосредс-­
твенно создающей стоимость: текущий ремонт зданий и оборудова-­
ния, организация рабочего времени, обеспечение деятельности офисов
и производственных объектов, управление персоналом по продажам,
управление исследованиями, учет операций с производителями и пр.

• Контроль качества. Виды деятельности этой категории обеспечивают
качественное выполнение других видов деятельности: мониторинга,
инспекции, тестирования, рецензирования, проверки, переработки,
поправок. Данный вид деятельности — не то же самое, что управле-­
ние качеством: ведь качество продукции получают в результате мно-­
гочисленных видов деятельности по созданию стоимости, что будет
обсуждаться в главе 4.

Деятельность каждой компании по созданию потребительной стоимости включает и непосредственно, и опосредованно создание стоимости и про­верку качества. Эти три категории существуют не только среди основных, но и среди вспомогательных видов деятельности. К примеру, в технологи­ческое развитие входит непосредственная деятельность по созданию стои­мости: работа в исследовательской лаборатории, а также деятельность, име­ющая опосредованное отношение к созданию стоимости, как, например, управление исследовательской деятельностью.

Роль непосредственной деятельности по созданию стоимости и деятель­ности по проверке качества часто понимается не вполне верно, вот почему противопоставление вышеописанных трех категорий видов деятельное-

82 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ти является очень важным для выявления конкурентных преимуществ. Во многих отраслях опосредованная деятельность по созданию стоимости составляет значительную и постоянно растущую долю издержек и может играть существенную роль в дифференциации, сильно влияя на непос­редственное создание стоимости. Несмотря на это, менеджеры, описывая устройство своей компании, часто объединяют непосредственную деятель­ность по созданию стоимости и опосредованную, хотя эти две категории видов деятельности сильно различаются с точки зрения экономики. Можно наблюдать порой определенное компромиссное соотношение между непос­редственным и опосредованным созданием стоимости, например, повыше­ние затрат на текущий ремонт оборудования снижает стоимость машинного производства. Различные виды опосредованной деятельности по созданию стоимости также часто группируются вместе под категорией «накладных» счетов, что затрудняет понимание структуры издержек этих видов деятель­ности и их вклад в дифференциацию.

Различные виды деятельности по контролю качества также широко представлены почти в каждом подразделении компании, хотя они редко распознаются как таковые. Тестирование и инспекция связаны со многими основными видами деятельности. Контроль качества вне производственной сферы часто совсем не очевиден, хотя в этой области он представлен так же широко, как и на производстве. Кумулятивные затраты на проверку ка­чества могут быть весьма значительными, что и было продемонстрирова­но в многочисленных недавних исследованиях, посвященных затратам на обеспечение качества, — сейчас это очень популярная тема. Деятельность по контролю качества часто влияет на стоимость или эффективность дру­гих видов деятельности, а то, как эти виды деятельности осуществляются, в свою очередь, влияет на потребность в определенных видах деятельности по контролю качества. Возможность упрощения деятельности по оценке качес­тва или исключения ее из реестра необходимых видов деятельности за счет повсеместных усовершенствований и лежит в основе представления о том, что «за качество можно не платить».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преиму­ществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 83

деятельности может быть поделена на дискретные виды — для одной из об­щих категорий такое деление иллюстрируется на рис. 2.3. Пример полной цепочки создания стоимости приведен на рис. 2.4. Это цепочка создания стоимости компании, производящей копировальные аппараты.

Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те виды деятельности, которые различаются экономикой и технологиями. Более широкие функ­ции, такие как производство или маркетинг, должны быть поделены на бо­лее мелкие. В этом может помочь анализ потока продукции, потока заказов или документооборота. Деление на виды деятельности может идти до самых глубоких уровней, когда выделяется огромное количество наиболее узких видов деятельности, пока они дискретны. Так, каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. В результате потен­циально число видов деятельности стремится к бесконечности.

Как же подобрать подходящий уровень анализа, чтобы количество вы­деляемых видов деятельности было оптимальным? Это зависит от эконо­мики того или иного вида деятельности и от того, для каких целей строится цепочка создания стоимости. И хотя я еще вернусь к этому вопросу в ходе дальнейшего изложения, сейчас можно сформулировать основные принци­пы декомпозиции: в качестве дискретных надо выделять такие виды деятель­ности, которые 1) имеют разное устройство экономики; 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию; 3) составляют существенную или растущую долю издержек компании. По мере того как ваш анализ выявляет различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке создания стоимости будут подвергаться более мел­кому делению. Другие виды деятельности, наоборот, будут объединяться в крупные категории: они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ или их хозяйственная деятельность будет достаточно похожей на других.

Выбор подходящей категории для того, чтобы поместить в нее тот или иной род деятельности, сам требует анализа и может многое объяснить. К примеру, обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компа­нии-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов марке­тинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. Виды деятельности по созданию стоимости должны зано­ситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. Если обработ­ка заказов — это один из важных видов взаимодействия компании с поку­пателями, тогда она попадает в маркетинг. Аналогично, если внутренние и

86 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

внешние погрузочно-разгрузочные операции осуществляются с помощью одной и той же техники и одного и того же персонала, они, скорее всего, должны быть объединены в один вид деятельности по созданию стоимости и попасть в ту категорию, где данная функция имеет максимальный поло­жительный эффект для конкуренции. Компания зачастую может добиться конкурентных преимуществ, переопределив традиционные роли тех или иных видов деятельности: к примеру, компания Vetco, поставщик нефтедо­бывающего оборудования, использует обучение клиентов работе с оборудо­ванием как маркетинговый прием и хороший способ создания для клиентов угрозы издержек переключения, если они захотят перейти на оборудование других компаний.

Все, что делает фирма, должно попасть в одну из категорий — либо в ос­новные, либо во вспомогательные виды деятельности. «Ярлыки» для обоз­начения видов деятельности по созданию стоимости являются произволь­ными и должны выбираться таким образом, чтобы получить максимально ясное представление об устройстве бизнеса компании. Часто выбор обозна­чений видов деятельности компаний в сфере обслуживания может ввести в заблуждение, так как производственный процесс, маркетинг и гарантийное обслуживание в таких компаниях очень тесно связаны между собой. Упоря­дочение видов деятельности между собой должно в общем виде соответство­вать устройству производственного процесса, но это также можно сделать неоднозначно. Часто компания осуществляет параллельно несколько видов деятельности одновременно, и их упорядочение должно производиться та­ким образом, чтобы полученная репрезентация соответствовала интуитив­ному пониманию менеджеров и помогала им более ясно представлять себе ее устройство.

ВЗАИМОСВЯЗИ В ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Хотя отдельные виды деятельности по созданию стоимости являются теми блоками, из которых в конечном итоге составляется цепочка, ее нельзя рас­сматривать как простую совокупность независимых видов деятельности. В цепочке все виды деятельности определенным образом связаны между собой. Эти связи, или сцепления, возникают тогда, когда способ осущест­вления того или иного вида деятельности по созданию стоимости влияет на затраты или эффективность других видов деятельности. Например, при­обретение высококачественных готовых стальных листов может упростить производственный процесс и сократить процент брака. В сети ресторанов быстрого питания своевременное проведение рекламных акций влияет на

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 87

эффективное использование помещений и оборудования. Конкурентные преимущества часто являются результатом правильного использования взаимосвязей между отдельными видами деятельности — в той же мере, в какой эти преимущества могут быть результатом эффективного выполне­ния самих видов деятельности.

Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Нали­чие «сцеплений» часто говорит о том, что для достижения определенного результата требуется компромисс между различными видами деятельности. Например, более дорогостоящий дизайн продукта, более строгие специфи­кации материалов или усиленная инспекция производственного процесса могут существенно сократить затраты на гарантийное обслуживание. Что­бы добиться конкурентных преимуществ, компания должна оптимизиро­вать такие сцепления в соответствии с избранной стратегией.

Наличие «сцеплений» также свидетельствует о необходимости координа­ции отдельных видов деятельности. К примеру, своевременная доставка мо­жет потребовать координации таких видов деятельности, как производство, внешняя логистика и обслуживание (в частности, установка продукта). Ус­пешная координация «сцеплений» часто позволяет сократить издержки или усилить дифференциацию. Например, хорошая координация различных видов деятельности может сократить потребность компании в товарно-ма­териальных запасах. Наличие «сцеплений» в цепочке требует обратить вни-мание на тот факт, что издержки компании или дифференциация ее про­дуктов не являются простой суммой усилий по сокращению издержек или по повышению эффективности каждого отдельно взятого вида деятельнос­ти. В последнее время главные изменения в философии производства и ка­чества произошли благодаря признанию наличия таких «сцеплений» — во многом вследствие влияния японской традиции в этой области.

«Сцепления» в стоимостной цепочке многочисленны и разнообразны, некоторые из них присутствуют в цепочке создания стоимости большинс­тва компаний. Наиболее очевидны связи между основными и вспомога­тельными видами деятельности, представленные на общей схеме цепочки создания стоимости пунктирными линиями. Дизайн продукта, как пра­вило, напрямую связан с производственными издержками, тогда как сло­жившаяся в компании практика обеспечения необходимыми материалами часто оказывает непосредственное влияние на качество закупаемых вво­димых факторов производства, что, в свою очередь, влияет на стоимость производства и инспекции, а также на качество продукта. Между основ­ными видами деятельности существуют более тонкие связи. Например, усиленная инспекция поступающих в производство компонентов может

88 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

сократить затраты на проверку качества готовой продукции на последу­ющих стадиях производства продукта, тогда как затраты на техническое обслуживание оборудования сокращают время простоя станков. Интерак­тивная система обработки заказов помогает сократить время, затрачива­емое продавцом на каждого покупателя, так как в этом случае продавец быстрее обслуживает каждый заказ, не тратя время на дополнительные запросы и проблемы. Более тщательная инспекция готовых товаров по­вышает уровень надежности продукта при использовании, что сокраща­ет затраты на техническую поддержку и гарантийное обслуживание. На­конец, частая регулярная доставка продуктов покупателям способствует расходованию товарно-материальных запасов и сокращению дебиторской задолженности. Связи, охватывающие виды деятельности из различных категорий, менее всего заметны.

Причин возникновения «сцеплений» в цепочке создания стоимости не­сколько, среди них можно выделить следующие:

• Одну и ту же функцию можно осуществлять разными способами. На­
пример, соответствие продукта спецификациям может быть достиг-­
нуто путем приобретения исходных материалов высокого качества,
через узкие спецификации допусков в производственном процессе
или путем всесторонней инспекции готовых продуктов.

• Стоимость работы в рамках основных видов деятельности снижает­-
ся за счет более эффективного осуществления вспомогательных видов
деятельности. Например, эффективный график (вспомогательная де-­
ятельность) сокращает время, затрачиваемое торговыми агентами на
перемещение грузового транспорта; улучшение технического обслу-­
живания оборудования делает работу станка более точной, сокраща-­
ются технические допуски.

• Деятельность, осуществляемая непосредственно в рамках компании, де­-
лает излишней необходимость тратить дополнительные средства на
техническое обслуживание продукта «в поле». К примеру, всесторон­-
няя, полная инспекция продукта может помочь существенно снизить
затраты на гарантийное обслуживание продукта.

• Функции, связанные с проверкой качества, можно выполнять различны­-
ми способами. Например, инспекция исходных материалов является
заменой для инспекции готовой продукции.

Хотя «сцепления» в цепочке создания стоимости являются основным фактором получения конкурентных преимуществ, их часто нелегко рас­познать. Например, не каждому очевидна роль материально-технического обеспечения в плане влияния на производственные издержки и качество

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 89

готовой продукции. Также неочевидна и связь между обработкой заказов, производственным графиком и использованием персонала по продажам. Нахождение «сцеплений» в цепи можно представить как процесс поиска тех зон, где каждый вид деятельности по созданию стоимости влияет на другие или, наоборот, испытывает влияние других видов деятельности. Отправной точкой этого процесса могут стать те причины возникновения «сцеплений», которые я в общем виде сформулировал выше. Разделение материально-технического обеспечения и технологического развития и отнесение их к особым видам основной деятельности также может помочь выделить «сцеп­ления» между основными и вспомогательными видами деятельности.

Использование «сцеплений» обычно требует информации или инфор­мационных потоков, которые позволяют оптимизировать и координи­ровать различные виды деятельности. В частности, именно информаци­онные системы являются жизненно важным элементом, если получение конкурентных преимуществ видится как результат использования «сцеп­лений». Последние достижения в области информационных технологий позволяют создавать новые связи и помогают более полно использовать возможности уже существующих. Использование взаимосвязей в цепоч­ке обычно требует такой оптимизации или координации, которая будет охватывать области, лежащие вне обычных организационных стандартов. К примеру, более высокие затраты на организацию производственного процесса могут помочь снизить издержки на организацию продаж или техническое обслуживание продуктов. Это соотношение порой невозмож-но оценить в терминах тех информационных систем и систем контроля, которыми компания на тот момент располагает. Управление «сцеплени­ями», таким образом, оказывается более сложной организационной за­дачей, чем управление непосредственно самими видами деятельности по созданию стоимости. Учитывая трудность распознавания «сцеплений» и управления ими, возможность добиться именно этого и становится зачас­тую надежным и устойчивым источником конкурентного преимущества. Особая роль «сцеплений» в снижении издержек и в вопросах дифференци­ации более подробно обсуждается в главах 3 и 4.

ВНЕШНИЕ «СЦЕПЛЕНИЯ»

«Сцепления» или взаимосвязи существуют не только внутри цепочки со­здания стоимости той или иной компании, но и между цепочкой компании и цепочками создания стоимости ее поставщиков или ее каналов реали­зации. Эти «сцепления» я буду называть внешними «сцеплениями». Они

90 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

определенным образом схожи со «сцеплениями», возникающими внутри цепочки: это области, где осуществление тех или иных видов деятельности поставщиком или каналом реализации влияет на издержки компании или на эффективность ее работы и наоборот. Поставщики производят продук­ты или услуги, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости; цепочка создания стоимости компании-поставщика влияет на деятельность фирмы, которая пользуется услугами данного поставщика, и в других точках, где эти две цепочки пересекаются. Обеспечение необхо­димыми материалами и внешняя логистика, например, взаимодействуют с системой обработки заказов компании-поставщика; инженерно-техни­ческий персонал компании-поставщика может участвовать в разработке технологий компании и ее производственных процессов. Технические ха­рактеристики продукта компании-поставщика, равно как и другие облас­ти, где цепочки двух компаний находятся в контакте друг с другом, могут существенно повлиять на кривую издержек фирмы и на дифференциацию ее продуктов. Например, частая доставка продуктов от поставщика может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах; пра­вильная упаковка продуктов поставщика может снизить стоимость погру-зочно-разгрузочных работ, а инспекция товаров со стороны поставщика делает излишней инспекцию со стороны той компании, куда поступают товары поставщика.

«Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее пос­тавщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пы­таются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками со­здания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком — это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитер­скую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания — поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кон­дитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных ра­бот и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их при­были. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 91

структуры отрасли, а частично — от того, как в компании организована де­ятельность по закупкам.* Таким образом, и координация с поставщиками, и трудные переговоры о том, кому достанется добыча, одинаково важны для получения конкурентных преимуществ. Одно без другого — это всего лишь упущенные возможности.

«Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее пос­тавщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая на­ценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от ко­нечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупа­телю: 50% или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляе­мые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонс­трации — все это может замещать те или иные аспекты деятельности ком­пании-производителя или служить их дополнением. Есть также множест­во областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реа­лизации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или по­высить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же про­блемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаи­моотношениях с каналом реализации.

Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стои­мости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если та­кие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от исполь­зования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливают­ся между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между незави­симыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внеш­них «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости,

* Вопросы, связанные со структурой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главах 1 и 6. — Прим. авт.

92 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

требует информации, и модернизация информационных систем создает до­полнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получе­нии конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.

ПОКУПАТЕЛЬСКАЯ ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт ком­пании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для поку­пательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания сто­имости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммер­ческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство це­почки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важ­но. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивиду­альных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются имен­но в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного про­дукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.

Дифференциация продуктов компании является результатом взаимо­действия цепочки создания стоимости компании со стоимостной цепоч­кой покупателя. Дифференциация, таким образом, может определять­ся на основе того, как материальный продукт компании используется в деятельности конкретного покупателя, потребителя данного продукта (например, использование станка в процессе сборки продуктов компа­нии-покупателя). Дифференциация также зависит от того, каким обра­зом цепочка создания стоимости компании взаимодействует с цепочкой стоимости покупателя во всех точках контакта. Многие виды деятельное-

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества 93

ти компании взаимоувязаны с деятельностью покупателей. Например, в производстве оптико-электронных компонентов продукты компании-производителя становятся частью оборудования, выпускаемого компани­ей-покупателем. Это очевидная точка контакта, но есть и менее очевид­ные: например, компания-производитель работает в тесном контакте с покупателем в процессе разработки таких компонентов, технической под­держки и текущего ремонта, а также в ходе решения проблем, возникаю­щих при использовании продуктов, обработке заказов и доставке. Каждая из этих точек соприкосновения представляет собой потенциальный ис­точник дифференциации. Понятие качества является слишком узким для того, чтобы описать те свойства, которые делают компанию и ее продукты уникальными, поскольку это понятие, как правило, характеризует только сами продукты, при этом весь спектр деятельности фирмы по созданию стоимости, имеющий непосредственное отношение к покупателю, оста­ется без внимания.

Таким образом, дифференциация продуктов компании возникает тогда, когда стоимость для покупателя создается путем влияния ком­пании на цепочку стоимости покупателя. Потребительная стоимость создается в случае, если компания дает возможность покупателю полу­чить определенные конкурентные преимущества, то есть помогает ему снизить издержки или повысить свою эффективность.* Стоимость, со­здаваемая для покупателя, должна быть ему понятна, если компания хочет, чтобы покупатель платил за ее продукты высокие цены, а это, в свою очередь, означает, что компания должна рассказывать покупа­телям о создаваемой для них стоимости; это делается через рекламу и персонал по продажам. То, как эта стоимость будет поделена меж­ду компанией (цена выше номинала) и покупателем (более высокие доходы или большее удовлетворение от продукта фирмы, чем если бы покупатель за те же деньги приобрел продукт конкурентов), отража­ется на прибыли фирмы и зависит от структуры отрасли. Отношения между цепочкой стоимости покупателя и цепочкой создания стоимости компании, а также их роль для дифференциации продуктов компании подробно рассмотрены в главе 4.**

* В отличие от фирмы, которая может измерять стоимость продукта для покупателя в терминах цены или прибыли, потребитель измеряет ценность продукта гораздо более сложным образом — эта оценка того, насколько продукт удовлетворяет его потребности. См. главу 4. — Прим. авт.

** Те же принципы, которые лежат в основе дифференциации продукта компании, могут быть использованы при анализе угрозы замещения, о чем будет сказано в главе 8. — Прим. авт.