Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


ОБОРОНИТЕЛЬНАЯСТРАТЕГИЯ




Каждая фирма уязвима для атак конкурентов. Атакующие конкуренты под­разделяются на два типа: конкуренты, завоевывающие новые для них от­расли, и конкуренты, стремящиеся занять более выгодные позиции в той отрасли, где уже давно работают. Для описания конкурентов обоих типов я буду применять термин «нападающий». Лучшая защита от атак со стороны нападающих — это хорошо проработанная наступательная стратегия. Если компания постоянно вкладывает деньги в то, чтобы занять более выгодные позиции по издержкам или по дифференциации, и получает определенные конкурентные преимущества, успешная атака на такую компанию будет де­лом непростым. Однако даже при наличии решительной наступательной стратегии оборонительная стратегия все равно будет играть важную роль. Конкурентам сложнее будет атаковать компанию, избравшую определен­ные методы конкурентной борьбы.

Цель оборонительной стратегии обычно состоит в предотвращении самих попыток атаки, в перенаправлении атаки на те участки, где меньше угроза для компании, или в том, чтобы заставить конкурента снизить ин­тенсивность атаки. Вместо того чтобы обеспечивать рост конкурентных преимуществ как таковых, компания через реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам большую устойчивость. Но для успеха любой оборонительной стратегии требуются инвестиции —




644 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

компания отказывается от краткосрочных прибылей, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества и сделать их более устойчивыми. Наиболее успешные конкурентные стратегии содержат обычно элементы как наступательной, так и оборонительной стратегии.

В этой главе описаны принципы оборонительной стратегии. Суть обо-ронительной стратегии состоит в том, чтобы повлиять на процесс принятия решений конкурентами и сделать так, чтобы они сочли атаку на позиции компании крайне нежелательной. Этого можно добиться, лишив конкурента стимулов для атаки или укрепляя барьеры вхождения в отрасль, а также барьеры для перехода в другие секторы; таким образом, атаковать компанию становится сложнее. А поскольку характер атаки со стороны нападающих со временем меняется, необходимые оборонительные мероприятия также будут различны на разных стадиях процесса. Я покажу, как должна эволюционировать оборонительная стратегия и какой диапазон тактических приемов может применять компания, а затем охарактеризую эти приемы. Я также продемонстрирую, как определить самую эффективную оборонительную тактику в той или иной отрасли. В конце главы все эти соображения суммируются и даются рекомендации по разработке общей оборонительной стратегии. Наконец, я опишу те условия, в которых компании следует рассмотреть возможность со-кращения капиталовложений в оборону вместо их увеличения.

Процесс вхождения в отрасль

или завоевание новой конкурентной позиции

В основе оборонительной стратегии лежит четкое понимание, какой видит компанию нападающий и каковы для него возможности продвижения в более выгодные позиции с точки зрения прибыльности. Разработка оборонительной стратегии начинается с признания того факта, что атака как со стороны только что вышедших на рынок компаний, так и со стороны признанных конкурентов — это цельная последовательность разворачивающихся во времени решений и действий. Поэтому соответствующая ситуации оборонительная стратегия должна разрабатываться в контексте всей серии наступательных действий, а не только отдельных шагов конкурентов. Нужный режим защиты будет меняться на разных стадиях процесса атаки, потому что в зависимости от стадии процесса нападающие в разной степени привержены выбранной стратегии и им требуются разные объемы инвестиций.

Процесс выхода на новые рынки и процесс вытеснения конкурентов с уже существующих рынков состоит из четырех фаз. Я сначала исследую эти фазына примере вхождения в рынок новых конкурентов, а затем покажу,


Оборонительная стратегия 645

что этот анализ применим и к той ситуации, когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные позиции в отрасли.

Предварительный этап. Это период времени, предшествующий непос­редственному завоеванию нового рынка; в это время конкурент исследует отрасль в качестве потенциальной мишени для атаки. Инвестиции со сторо­ны конкурента в этот период ограничиваются такими видами деятельности, как исследование рынка, разработка производственных процессов и техно­логий, переговоры с инвестиционными банками на предмет возможных приобретений и т.п. Обнаружить конкурентов на этой стадии труднее всего, так как намерения будущего конкурента в отношении выхода на рынки от­расли точно не известны. По окончании предварительного этапа большинс­тво конкурентов так и не решаются начать атаку.

Вхождение в отрасль. На этом этапе будущий конкурент начинает вкла­дывать капитал в создание своей базы в отрасли. В этот период предприни­маются такие действия, как продолжение разработок в области продуктов и технологий, пробный маркетинг, развертывание предприятий конкурента в национальном масштабе, подбор торгового персонала, постройка заводов. Будущий конкурент надеется с помощью предпринимаемых действий к концу данного периода занять в отрасли такую позицию, которая обеспечит ему жизнеспособность. Период выхода на рынок может продолжаться не­сколько месяцев или несколько лет в зависимости от того, сколько времени проходит между принятием решений и действием в тех видах деятельности, которые требуются конкуренту для занятия стартовых позиций в отрасли. Например, в предприятиях сферы обслуживания (ресторан) данная фаза длится всего несколько месяцев. В отраслях, связанных с добычей природ­ных ресурсов, этот период может составлять пять и более лет.

Развертывание. В течение данного периода новый конкурент трансфор­мирует первоначальную стратегию вхождения в долгосрочную стратегию с установкой на определенный результат. Эта фаза имеет место не всегда, но во многих отраслях ее наличие демонстрирует выгоды стратегии последова­тельного захвата рынка.* В качестве примера можно привести выход ком­пании Procter & Gamble на рынки потребительских гигиенических товаров.

* Бывает так, что компания выходит на новые рынки и без разработанной стратегии последовательного захвата, но тем не менее после первоначального успеха она впол­не может начать развертывание. См. главу 16 книги «Конкурентная стратегия», где обсуждаются обоснования применения стратегии последовательного захвата рын­ка. — Прим. авт.


646 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Компания P&G приобрела Charmin Paper, фирму регионального масштаба, чьи торговые марки были далеко не самыми известными; затем компания изменила свою стратегию, взяв курс на национальный масштаб, активно вкладывая в рекламу и совершенствуя свои продукты. В течение периода развертывания новый конкурент обычно предпринимает такие действия, как расширение выпускаемого ассортимента продуктов, вертикальная интеграция или захват новых географических зон. Эти виды действий требуют активных капиталовложений в отрасль, по объему значительно превосходящих инвестиции, которые необходимы для занятия первоначальной позиции в отрасли.

Завершающий период. Это период времени, наступающий после того, как выход на рынки отрасли состоялся в полной мере. На этом этапе процесса завоевания новых рынков конкурент инвестирует только в те виды деятельности, которые необходимы для удержания или защиты своих позиций в отрасли.

Когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные пози-ции в отрасли, процесс состоит из тех же этапов. Сначала конкурент оценивает саму возможность выхода, затем начинает инвестировать необходимые виды деятельности и в итоге добивается успеха, занимая искомую позицию, или терпит неудачу. Утвердившийся в отрасли конкурент также может для вытеснения конкурентов предпринять серию действий по последовательному захвату рынка. Поэтому первоначальные действия признанного конкурента по занятию определенных позиций не всегда отражают его конечную,
целенаправленную стратегию.

Тот факт, что процесс завоевания новых рынков и вытеснения конку-рентов с более выгодных позиции состоит из нескольких стадий, имеет большое значение для оборонительной стратегии в силу нескольких причин. Во-первых, приверженность нападающего определенной стратегии будет различаться на каждом этапе. В общем и целом можно утверждать, что на каждом последующем этапе нападающий с большей решимостью придерживается одной конкретной стратегии, особенно если ему сопутствует успех. На первоначальном этапе разные компании будут в разной степени стремиться придерживаться определенной стратегии — в первую очередь в зависимости от того, в какой степени руководство конкурирующей компании единогласно считает избранную стратегию верной; кроме того, настрой на следование определенной стратегии определяется наличием у конкурента других привлекательных возможностей получения прибыли. Однако по мере того, как принимаются очередные решения, выделяются ресурсы, идет


Оборонительная стратегия 647

время, стратегия доказывает верность сделанного выбора, атакующая ком­пания будет все более и более решительно следовать одной избранной стра­тегии. Решимость конкурента в следовании определенной стратегии имеет огромное значение для разработки оборонительной стратегии, так как чем больше решимость, тем сложнее опередить конкурента или увести его от атаки на некоторые объекты.

Когда процесс атаки уже идет, барьеры для выхода с рынка или для со­кращения рынка будут повышаться*. При наличии высоких барьеров для выхода с рынка или для свертывания рынка сложнее будет удалить напа­дающего со сцены или не позволить ему атаковать некоторые объекты. Ба­рьеры для выхода с рынка и для сокращения доли рынка повышаются по мере того, как нападающий выбирает определенный вид активов, заключает долгосрочные контракты, разрабатывает единые стратегии для нескольких подразделений и вкладывает деньги в разработку продуктов и развитие про­изводства. В некоторых отраслях завоевание даже самой незначительной позиции в отрасли сопровождается созданием серьезных препятствий для выхода из нее. В других отраслях нападающий, возможно, не захочет сразу идти на риск создания высоких барьеров для выхода с рынка и сделает это как можно позже, на последующих стадиях процесса.** Для оборонитель­ной стратегии очень важно понимать, как оценивает конкурент серьезность препятствий для выхода с рынка и для свертывания рынка и их изменения во времени; важно также понимать, как создаются такие барьеры.

Обороняться тем сложнее, чем больше степень приверженности кон­курента определенной стратегии и чем выше барьеры для выхода с рынка. Поскольку чем серьезнее конкурент относится к избранной стратегии, тем выше становятся препятствия для ухода с рынка, часто расчет времени имеет решающее значение для некоторых отдельных шагов, таких как вы­деление инвестиций. Оборонительные действия, предпринимаемые ровно перед тем, как нападающий должен решать, идти ли ему на определенные шаги, после которых повышаются барьеры для выхода с рынка, отражаются на внутренних процессах принятия решений в нападающей компании.***

* Барьеры для свертывания рынка, обсуждаемые в главе 6, — это препятствия к сокра­щению объема продаж. Они тесно связаны с барьерами для выхода с рынка. — Прим. авт. ** Уклонение от риска — один из важных мотивов перехода к стадии развертывания и

стратегии последовательного захвата рынка. — Прим. авт.

*** Большинство экономических исследований, посвященных проблемам вхождения в отрасль, не признает тот факт, что это — длительный процесс инвестирования, поэтому авторы исследований приходят к заключению, что многие инвестиции, направленные на удержание будущих конкурентов от вхождения в отрасль, теряют всякий смысл после того, как конкурирующая компания вложит первые средства в


648 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Решающее для оборонительной стратегии связующее звено можно предска-зать, выявив дорогостоящие или рискованные инвестиции, необходимые нападающему для придания определенной конфигурации цепочки созда-ния стоимости. Таким образом, важный принцип оборонительной стратегии состоит в том, чтобы предпринимать оборонительные действия до того, как повысятся барьеры для ухода с рынка.

По мере того как нападающий завоевывает новый рынок или добивается более выгодных для себя позиций, непрерывно идет процесс обучения. Когда конкурент принимал решение об атаке новых рынков или лидеров рынка, у него имеются некоторые исходные допущения, которые подтверждаются или опровергаются опытом. Опыт также влияет на принятие допущений по поводу будущего, и нападающий будет модифицировать свою стратегию в зависимости от того, как пройдет процесс на ранних этапах. Это дает серьезные возможности обороняющемуся — он может влиять на то, какие данные получает нападающий, а также на формирование предпосылок к нападению. Как правило, атакуемая компания больше знает об отрасли, чем нападающий, что позволяет ей правильно предсказывать результаты применения нападающим его стратегии. Это, в свою очередь, позволяет компании направлять стратегию нападающего с тем, чтобы минимизировать ее негативное воздействие на конкуренцию в отрасли.

Защищающийся должен стараться не позволять нападающему целенап-равленно строить новые производственные мощности. Когда нападающий

освоение нового рынка. Например, см. работу Dixit (1980). В качестве примера мож­но привести компанию, которая пытается не пустить на рынок новых конкурентов, создавая избыток производственных мощностей. Это должно служить угрозой новым конкурентам, означая, что в случае их прихода в отрасль начнется война цен. Однако при этом утверждается, что после того, как новый конкурент все-таки входит в отрасль, последующие угрозы становятся бессмысленными. Это в первую очередь говорит о том, что избыток производственных мощностей не является в достаточной степени серьезной угрозой.

Данный аргумент представляется ошибочным в том плане, что начало вхождения в рынок само по себе ничего не говорит о том, выделены ли в полной мере необходимые для этого ресурсы; не означает это также, что конкурента следует немедленно рас­сматривать как полноценного соперника в отрасли. Так, война цен в фазе вхождения в отрасль или фазе развертывания вполне может оказаться эффективным приемом, если в результате новый конкурент придет к выводу, что намеченная целевая стра­тегия не может быть реализована при разумных издержках. Тогда конкурент вполне может прекратить проникновение в отрасль или отказаться от честолюбивых целей в пользу более скромных задач; именно такой результат уже имел место во многих отраслях, например, в отрасли видеоигр и полупроводников. Сдерживание темпов вхождения в отрасль также в значительной степени зависит от того, удастся ли пов­лиять на установки конкурента, а также от того, насколько конкуренты обладают полной информацией о работе компании в отрасли. — Прим. авт.


Оборонительная стратегия 649

обдумывает рискованные шаги по захвату новых территорий в ситуации неизвестности, руководители нападающей компании особенно чувстви­тельны к неудачам, а также к знакам успеха или поражения на ранних эта­пах. Искушенная в вопросах обороны компания будет мешать нападающе­му добиться изначально поставленных целей, при этом стараясь изменить характер конкуренции в отрасли, причем так, чтобы нападающий усомнил­ся в своих первоначальных допущениях о привлекательности отрасли или определенных позиций в ней.

По мере того как конкурент пытается занять новую отрасль или новые позиции в отрасли, его намерения становятся все более ясны для защищаю­щихся. Из этого следуют выводы, важные для построения оборонительной стратегии. До того как начнется сам процесс вхождения или продвижения в более выгодные позиции, компания может строить только спекулятивные до­гадки о том, кто будет атаковать рынки и собирается ли вообще кто-нибудь начинать атаку. Но когда конкуренты уже вышли на рынок или уже ведут борьбу за новые позиции, их личность становится известной. Однако стра­тегия конкурента и его намерения в долгосрочной перспективе по-прежнему неизвестны. Это прояснится на следующих стадиях процесса. Конечная цель нападающего и его стратегия достижения этой цели станут известны только тогда, когда пройдет уже значительная часть этапа развертывания; к этому моменту, как правило, самые важные капиталовложения уже сделаны.

Компания не может защищаться от всех атак вообще со стороны любых конкурентов или каждого потенциального конкурента. Поэтому защитные меры, принятые до того, как начинается атака, будут достаточно общего ха­рактера, а эффективная защита такого рода дорого обойдется обороняюще­муся. Но когда атака уже идет, оборонительную стратегию приспосаблива­ют к конкретной угрозе конкретного конкурента. Можно сформулировать такой принцип: если компания в состоянии предвидеть, кто с наибольшей вероятностью окажется нападающим и как он поведет атаку, это предвиде­ние окупится с прибылью. В этой ситуации компания, находящаяся в обо­роне, сможет эффективно контролировать издержки, направляя капиталов­ложения на защиту там, где они более всего необходимы.

Оборонительная тактика

Цель оборонительной стратегии — повлиять на представления нападающе­го о том, какие выгоды он получит от завоевания новых рынков или от про­движения в другие позиции на рынке; нападающего надо заставить прийти к выводу, что атака не даст желаемых прибылей, или вынудить его перейти


650 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

к такой стратегии, которая несет меньшую угрозу для компании. Для этого обороняющаяся компания должна инвестировать в оборонительную такти­ку. Большинство оборонительных тактических приемов стоят дорого и не позволяют получать краткосрочные прибыли вследствие того, что позиции компании становятся более устойчивыми в долгосрочной перспективе. Од­нако большинство компаний все-таки не могут стопроцентно предотвра­тить угрозу атаки, разве что при совершенно недопустимых, чрезмерных, издержках. Поэтому защищающийся должен вкладывать деньги в то, чтобы снизить опасность возможных атак до некоторого приемлемого уровня, со­относя риски, связанные с возможным нападением, и затраты на оборону.

В основе любой оборонительной стратегии лежат три типа тактических приемов:

• Повышение структурных барьеров.

• Предупреждение о серьезных ответных мерах.

• Лишение противника стимулов к нападению.

Структурные барьеры для вхождения в отрасль или для перехода в дру­гие секторы являются источником ущерба для нападающего по сравнению с обороняющейся компанией (см. главу 1). Наличие структурных барьеров не позволяет нападающему в полной мере получить ожидаемые от тех или иных действий доходы. Например, марка Maxwell House Coffee компании General Foods получает экономию за счет масштаба в маркетинге, что вы­нуждает нападающих нести более высокие, чем у компании General Foods, издержки на маркетинг (в процентной доле от общих издержек), до тех пор, пока нападающий не будет иметь такую же долю рынка. Из-за более высо­ких затрат ожидаемые от выхода на рынок доходы нападающего будут ниже уровня доходов компании General Foods, что, в свою очередь, сокращает ве­роятность атаки на позиции компании.

Второй тип защитных тактических приемов включает те, которые на­правлены на оповещение нападающего об угрозе серьезных ответных мер. Когда атакуемая компания идет на ответные меры, это снижает доходы на­падающего или увеличивает его издержки, таким образом, нападающий не выходит на ожидаемый уровень прибыльности. И повышение структурных барьеров, и угрозы ответных мер имеют своей целью вывести нападающего на менее выгодные позиции по ключевым факторам издержек или диффе­ренциации, что приводит к потере конкурентоспособности.

Третий тип защитных тактических приемов — это лишение конкурента стимулов для атаки. Повышение барьеров и ответные действия нацелены на сокращение доходов нападающей компании, но если компания намерена лишить конкурента стимулов для атаки, для этого требуется, чтобы компа-


Оборонительная стратегия 651

ния сама согласилась бы на более низкие доходы. Если компания снижает цены или получает прибыли за счет подразделения, работающего в смеж­ной отрасли, нападающие не увидят для себя никаких выгод даже в случае успешной атаки.

Все три типа тактических приемов можно применять и до того, как атака началась, и тогда, когда нападение идет полным ходом. Однако если ата­ка уже идет, компания должна, прежде всего, рассмотреть свои позиции по отношению к нападающей компании и то, каковы ее действия, предприни­маемые в отношении нападающей компании и одновременно влияющие на остальных конкурентов: обнадеживающие или обескураживающие. Ка­питаловложения в защитные тактические приемы не следует соразмерять с обычными краткосрочными задачами по прибыльности. Это перечеркивает основное назначение первых. Действия, направленные на отпор нападаю­щих конкурентов, намеренно сопровождаются сокращением краткосроч­ных прибылей, чтобы увеличилась прибыльность компании в долгосроч­ной перспективе.

ПОВЫШЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ БАРЬЕРОВ

В главе 1 суммируются все типы возможных структурных препятствий для вхождения в рынок или для перехода в другие секторы рынка отрасли. На возникновение барьеров всех типов обороняющийся может и должен вли­ять. В некоторых отраслях при определенном уровне капиталовложений в рекламу, работу торгового персонала, производственные мощности заводов и другие виды деятельности, необходимые для повседневной работы (без учета соображений обороны) в качестве побочного продукта, создаются вы­сокие барьеры вхождения. Если барьеры, сложившиеся естественным путем в результате деловой активности, окажутся достаточно высокими, компа­нии повезло: ей не надо делать специальных капиталовложений в создание таких барьеров. Однако со временем может оказаться, что инвестиции в со­здание барьеров, более высоких, чем возникшие естественным путем, будут достаточно прибыльными.

Хотя наступательные действия, направленные на укрепление конкурент­ных преимуществ в цепочке создания стоимости, могут повысить струк­турные барьеры, я буду здесь больше говорить о том, как можно целена­правленно повысить барьеры с помощью оборонительных шагов. Защит­ные тактические приемы, ориентированные на повышение структурных ба­рьеров, преграждают конкуренту все возможные пути для выхода на рынок. Самыми важными из таких действий будут следующие.


652 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Заполнение всех возможных ниш ассортимента или позиционирования. Ба-рьеры повышаются, если компания заполняет все пробелы в ассортименте продукции или использует все логически возможные маркетинговые темы, которые конкурент также мог бы применить. В этой ситуации нападающий вынужден атаковать в лоб, тогда как в противном случае он мог бы занять свободный плацдарм или назначить высокие цены, компенсирующие крупные затраты. Заполнение ниш обычно выступает в нескольких формах:

• Расширение ассортимента продукции с тем, чтобы закрыть все логически возможные ниши. Компания Seiko приобрела марку часов Pulsar, чтобы таким образом блокировать атаку компаний Citizen и Timex на нижние покупательские сегменты.

• Создание новых марок для продуктов с определенными характерис-­
тиками или ниш позиционирования, которые теоретически мог бы
занять нападающий конкурент. Такие «блокирующие» или «наступа-­
тельные» марки создают более высокие барьеры, не нанося при этом
ущерба основной марке.

• Предотвращение использования определенных маркетинговых схем
конкурентами; компания начинает использовать эти схемы для вто-­
ростепенных серий продуктов или в менее существенных маркетинго-­
вых кампаниях.

• Снижение цен в защитных целях на разновидности продуктов, кото-­
рые сходны с теми, что выпускают конкуренты, для того чтобы конку­
рент не мог расширять свой ассортимент (см. главу 7).

• Поощрение «правильных» конкурентов, которые заполняют ниши, не
нанося ущерба компании (глава 6).

«Защитные» разновидности продукции и виды маркетинговой деятель-ности не будут столь же прибыльны, как и основной бизнес компании, и не следует от них этого ожидать. Цены на такие продукты должны соответствовать их оборонительному назначению. Однако при том, что такие продукты и виды маркетинговой деятельности представляют ценность с точки зрения обороны, компания не должна на них серьезно тратиться. Даже если продукты, заполняющие определенные ниши, не вполне активно продвигаются на рынке, само их присутствие уже останавливает потенциальных нападающих, так как говорит о том, что в случае угрозы со стороны напа-

* Новые марки и новые ниши позиционирования являются одновременно прекрас­ными возможностями для нападения. Однако я буду больше говорить о ситуациях, когда они не столь привлекательны, чтобы служить основой для атаки, но при этом представляют большую ценность с точки зрения обороны: они блокируют возможные пути атакующих. — Прим. авт.


Оборонительная стратегия 653

дающего их продвижение активизируется. Таким образом, намеренное по­вышение барьеров может служить еще и сигналом о том, что в случае атаки нападающего ожидают суровые ответные меры.

Блокирование доступа к каналам реализации. Когда действия компании затрудняют нападающим выход к каналам реализации, серьезно возрастают структурные барьеры. Оборонительная стратегия должна быть направлена не только на собственные дистрибьюторские каналы компании, но и на то, чтобы блокировать доступ к другим каналам, которые могут оказаться ка­налами-заменителями или трамплином для захвата нападающим дистри-бьюторских каналов компании. Например, нападающие часто добиваются наращивания объема и получают необходимый опыт, используя каналы с частными торговыми марками.

Тактика блокирования каналов может включать следующие моменты:

• Эксклюзивные соглашения с дистрибьюторскими каналами.

• Заполнение ниш ассортимента с тем, чтобы поставлять каналу всю се-­
рию продукции. В этой ситуации конкуренту гораздо труднее утвер-­
диться на рынке.

• Расширение товарной специализации с охватом всех возможных форм
и размеров продукта, чтобы таким образом «заполонить» все складс-­
кие помещения и все торговые залы дистрибьютора.

• Объединение продуктов в пакеты или, наоборот, разделение пакета на
отдельные компоненты с тем, чтобы компания стала менее уязвима
перед лицом нападающих (глава 12).

• Активная система скидок за большой объем партии или скидки на
основе общего объема закупок компании-дистрибьютора, чтобы не
позволить дистрибьютору экспериментировать с новыми постав-­
щиками.

• Привлекательная техническая поддержка или гарантийное обслужи-­
вание продуктов компании с тем, чтобы дистрибьютор экономил на
капиталовложениях в обслуживающий персонал и центры техничес-­
кой поддержки.

• Готовность к поддержке частных торговых марок, чтобы конкурент не
мог добиться требуемых объемов.

• Поощрение правильных конкурентов, которые заполняют все воз-­
можные ниши без ущерба для деятельности компании.

Повышение издержек переключения покупателя. Компания может спо­собствовать повышению структурных барьеров, повысив затраты при сме-


654 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

ен партнера для покупателей. Все способы повышения издержек переключения описаны в главах 4 и 8. Некоторые общие подходы в рамках оборонительной стратегии будут следующими:

• Бесплатное или недорогое обучение сотрудников компании-покупате-­
ля использованию или текущему ремонту продукции компании; при­
менение специализированных процедур (например, бухгалтерский
учет), которые совместимы только с продуктами, приобретаемыми у
компании. Например, компания Johns Manville обучала сотрудников
компаний, занимающихся кровельными покрытиями, чтобы таким
образом существенно увеличить их издержки переключения на другие
марки кровельной продукции.

• Участие в совместных разработках продукции с компанией-покупате-­
лем или предоставление услуг инженеров-разработчиков для успеш­-
ной интеграции продукции их компании в производственные процес­-
сы или продукцию компании-покупателя.

• Установление связи с покупателями через использование специали­-
зированных терминалов, позволяющих выполнять заказы или заявки
напрямую, а также через хранение баз данных покупателей в компью­-
терах компании.

• Владение собственными складскими помещениями или оборудованием, используемым покупателем по месту работы. Например, ведущие производители моторного масла владеют специальными баками для его хранения в крупных объемах, расположенными на территории ав­тозаправочных станций или ремонтных мастерских.

Повышение затрат конкурента на испытание его продукции. Когда кон-курент вынужден идти на высокие затраты, чтобы покупатель попробовал его продукцию, это создает высокий барьер для вхождения в отрасль. Для повышения этого барьера требуется, чтобы компания знала, какие именно разновидности продуктов из всей серии приобретаются первыми и какие именно категории покупателей наиболее склонны к экспериментам с новыми продуктами и будут покупать продукцию нападающего. Для того чтобы перекрыть возможные пути для входа, можно предпринять следующие действия:

• Выборочное сокращение цен на те продукты ассортимента, которые
приобретаются первыми из всей серии.

• Широкомасштабный выпуск купонов или предоставление образцов
продукта наиболее склонным к экспериментам покупателям.

• Скидки или соглашения, направленные на увеличение товарно-мате-­
риальных запасов покупателя, удлинение периода между поступлени-


Оборонительная стратегия 655

ем заказов или увеличение срока действия контракта. Все это не позво­ляет нападающему получать заказы от покупателей.

• Объявления или предоставление покупателям информации о готовя-­
щемся выпуске новых продуктов или изменениях цен, чтобы покупа-­
тель в ожидании этих событий откладывал приобретение необходи-­
мых товаров.

Увеличение экономии на масштабе в оборонительных целях. Когда растет экономия, обусловленная ростом масштаба, повышаются структурные барь­еры. Часто можно целенаправленно увеличивать действие эффекта масштаба в таких сферах, как реклама и технологические разработки, где порог масшта­ба определяется в ходе конкуренции. Значительно увеличивая объемы затрат на технологические разработки и одновременно ускоряя темпы разработки новых продуктов, компания может, например, повысить уровень требуемых инвестиций в технологии в целях защиты от нападающего, но при этом у последнего эти затраты будут погашаться через меньшую базу продаж. Ком­пания может максимально эффективно увеличить экономию от роста масш­таба в тех видах деятельности, где минимальный масштаб определяется на ос­новании уровня расходов конкурентов, а не технологиями (см. главу 3). Часто это предполагает дифференциацию в тех видах деятельности, где у компании при этом возникают еще и преимущества в издержках (глава 4).

Пороговое значение масштаба в целях обороны можно поднять одним из следующих способов:

• Повышение объема затрат на рекламу.

• Повышение объема капиталовложений в ускорение темпов техноло-­
гического прогресса.

• Более короткий жизненный цикл модели, если ее производство требует
фиксированных или квазификсированных издержек на разработку.

• Увеличение численности торгового персонала или повышение уровня
обеспечения техническим обслуживанием.

Повышение необходимых объемов капиталовложений в оборонительных целях. Если компания в состоянии увеличить необходимый объем капитала, предназначенного для конкуренции, нападающий может отступить. Хотя многие оборонительные приемы на самом деле направлены на то, чтобы повысить объемы капиталовложений нападающего, в частности через уве­личение стартовых издержек, существует целый ряд специальных приемов целенаправленного воздействия на объем требуемого капитала:

• Повышение объемов финансирования, предоставляемого дилерам
или покупателям.


656 ЧАСТЬ IV. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

• Повышение уровня гарантийного обслуживания или либерализация
политики обмена и возврата.

• Сокращение сроков доставки продуктов или запасных частей, что под-­
разумевает увеличение требуемого объема товарно-материальных запа­-
сов или потребность в избыточных производственных мощностях.

Недопущение использования альтернативных технологий. Если компания в состоянии предотвратить использование нападающим определенных технологий, она блокирует один из возможных путей для атаки. Существуют некоторые приемы для того, чтобы не допустить нападающего к технологиям:

• Патентование альтернативных технологий продуктов или производс­-
твенных процессов везде, где это возможно; именно так действовала
компания Xerox на ранних фазах развития отрасли ксерокопирования,
причем весьма успешно.

• Участие в разработке альтернативных технологий: приобретение ли-­
цензий, поддержка экспериментальных предприятий, использующих
альтернативные технологии, формирование коалиций с другими
компаниями, имеющими опыт использования таких технологий, или
производство продуктов на основе альтернативных технологий. Все
эти тактические приемы оповещают нападающего о том, что у компа-­
нии есть доступ к этим технологиям в случае, если в этом возникнет
необходимость.

• Продажа лицензий правильным конкурентам или их поддержка в ис-­
пользовании альтернативных технологий (см. главу 6).

• Дискредитация альтернативных технологий путем подачи сигналов.

Инвестиции в защиту собственных технологий. Если компания в состоя-нии защитить собственные технологические секреты в области продуктов, производственных процессов или других видов деятельности в цепочке стоимости, структурные барьеры повышаются. Зачастую у компаний нет готовых систематических программ, направленных на ограничение распространения их собственных технологий. Продолжая дискуссию, начатую в главе 5, я могу предложить следующие элементы таких программ:

• Строгое ограничение доступа к производственному оборудованию и
персоналу.

• Изготовление и модификация производственного оборудования по
возможности силами компании без привлечения внешних сторон.

• Вертикальная интеграция в сферу базовых компонентов, чтобы избе­-
жать утечки знаний к поставщикам. Например, этим приемом актив-­
но пользуется компания Michelin в производстве шин.


Оборонительная стратегия 657

• Политика в области управления кадрами, направленная на сокраще-
ние текучести кадров и предотвращение утечки информации.

• Активное патентование изобретений.

• Судебное преследование всех нарушителей условий патента. Угроза
судебного преследования не позволяет нападающему инвестировать в
производство, пока не разрешится неопределенность. Принцип дейс-­
твует даже в том случае, если вероятность успеха судебного процесса
не очень высока.




Читайте также:
Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной...
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...
Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (396)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.044 сек.)