Распахните дверь во внешний мир

Зачастую компании слишком ориентированы внутрь себя и ошибочно считают: «наш путь – лучший и единственный». Сбор данных о конкурентах и отрасли в целом или выяснение мнений клиентов поможет вам переключить внимание своей компании на окружающий ее изменчивый мир. Можно использовать данные бенчмар- кинга, опросов потребителей, анализа рынка или, что даже лучше с точки зрения подхода «увидеть–почувствовать- изменить», посетить предприятие конкурента. Каким бы образом ни была получена эта информация, она должна показывать, как ваша компания может выиграть или проиграть. Подходящее место для представления такой информации – годовое или полугодовое совещание руководителей.

Измените или усовершенствуйте информационные системы

Возможно, многие скажут: «У нас уже есть данные бенчмаркинга» или «Мы уже знаем, что думают потребители». Но если сотрудники вашей компании не осознают необходимости перемен, значит, эта информация не выполняет своей роли. Она только способствует самоуспокоенности, снова и снова доказывая, что вы работаете просто замечательно. Проследите за тем, чтобы собрать именно данные, подтверждающие необходимость преобразований, и чтобы все в компании получили эту информацию. Если, например, цель вашей программы преобразований – повышение удовлетворенности потребителей, а компания ориентируется только на процент выполнения заказов, то вы получите лишь одну часть уравнения. Вы можете выполнять все заказы, а потребители будут недовольны – возможно, из-за того что вы работаете недостаточно быстро. Чтобы привлечь к этой работе всех сотрудников компании, подумайте, какие еще показатели свидетельствуют о необходимости перемен. Обратите всеобщее внимание на недостатки, с которыми борется компания. Обсудите процент выполнения заказов не только на совещании руководителей, но и на собраниях подразделений, в рассылаемых по электронной почте извещениях и информационных листках отдельных служб. Узнайте мнение клиентов о ваших показателях эффективности и экономичности. Сейчас не время почивать на лаврах!

Продемонстрируйте компетентность

Если ваша компания пытается, в частности, развеять опасения служащих, покажите им, что руководители программы преобразований достаточно компетентны, чтобы успешно довести ее до конца. Нередко страхи и недовольство – результат прошлых поражений: «Год назад мы трижды пытались трансформироваться, и ничего из этого не вышло. Непонятно, зачем только отвлекали от работы меня и мой отдел и расходовали деньги компании». Чтобы развеять подобные опасения и недовольство, нужно представить веские доказательства того, что на этот раз все будет иначе. Сошлитесь на прошлые успехи, например, на реорганизацию всего за несколько месяцев отдела закупок. Затем объясните, почему эта победа была единственной. Покажите сотрудникам компании, что вы сможете руководить данной программой не менее компетентно, чем те, кто возглавлял преобразования в отделе закупок. Тогда на смену порожденным прошлыми неудачами опасениям, недовольству и цинизму придет понимание необходимости новой программы.

Покажите, что заботитесь о будущем компании

Чаще рассказывайте о будущем компании и о том, что преобразования пойдут на пользу каждому работающему в ней. Подобное обсуждение миссии компании вкупе с конкретными, наглядными проявлениями компетентности, о которых мы упомянули выше, докажет всем сотрудникам правильность вашего курса и то, что вы способны добиться поставленной цели.

Информирование на этом этапе

На этапе 1 процесса преобразований информирование имеет такое значение, как ни на каком другом. Особая роль информирования на этом этапе определяется следующими основными моментами:

Информация должна сначала адресоваться только тем, кто находится в самом центре процесса преобразований, чтобы повысить осведомленность этих людей и обеспечить поддержку ими новой программы. В дальнейшем необходимо информировать всех, кто будет участвовать в ее реализации или кого затронут происходящие изменения.

Нужно постоянно повышать осведомленность сотрудников об имеющихся проблемах, чтобы напоминать о необходимости перемен и таким образом сохранять нацеленность на конечный результат.

Постоянно напоминая работникам о необходимости меняться, нужно ссылаться на изменение конъюнктуры и показатели деятельности конкурентов, а не только на внутренние проблемы, потребность развиваться и потенциальные выгоды. Нередко самый мощный стимул – это внешние реалии.

Зачастую, когда менеджеры нижнего звена информируют своих подчиненных о преобразованиях, какая-то информация, например о динамике рынка, теряется. Эти менеджеры также должны приводить убедительные доказательства необходимости перемен.

Руководители и менеджеры должны быть открыты для коммуникации и единодушны в отношении необходимости перемен.