Вспоминаем истории из этапа 1 «Сути перемен»

В книге «Суть перемен» мы с Джоном Коттером привели немало историй из реальной жизни, рассказанных сотрудниками самых разных компаний, иллюстрирующих реализацию всех восьми этапов процесса изменений на практике и демонстрирующих роль подхода «увидеть–прочувствовать–изменить» для успеха преобразований. Здесь я хочу вернуться к этим историям, чтобы привлечь ваше внимание к важнейшим особенностям каждого этапа, а также задать несколько вопросов, позволяющих уточнить роль эмоций для успешного руководства преобразованиями.

«Получение разрешения у боссов»

Составив продуманное обоснование и получив санкцию руководства на внедрение нового программного обеспечения в масштабах всей компании, Тед Уотсон столкнулся с препятствиями, когда его проект уже стартовал. Главы отделений выступили против, заявив, что этот процесс затянется надолго, овчинка не стоит выделки, ресурсы, направляемые команде реформаторов, необходимы им самим и т.д. Они хотели снизить затраты, но возражали против любого нарушения производственного процесса. Поскольку сопротивление возрастало, Тед был вынужден приостановить работы по проекту и начать все с самого начала. А во второй раз все оказалось еще сложнее (см. «Суть перемен», с. 27–29).

Не придется ли и вам вернуться назад и начать все сначала, поскольку люди говорят: «У нас так не принято»?

Действительно ли ваши высшие менеджеры и/или руководители подразделений не осознают необходимости перемен или они просто не получили разрешения у боссов?

«Видеокассета с разгневанным клиентом»

Один клиент выразил в присутствии Тима Уолласа недовольство продукцией и услугами его компании. И тогда Тиму пришла в голову мысль, что большинство из тех, кто занимается выполнением заказов, никогда напрямую не общались с потребителями. Поэтому он послал к разгневанному клиенту своих людей с видеокамерой, чтобы записать все его претензии и замечания на пленку. Затем Тим продемонстрировал эту кассету различным группам служащих и обсудил с ними возможные пути долгосрочного решения проблемы недовольного клиента. Тим использовал видеозапись и в других ситуациях, чтобы работники увидели необходимость перемен, желая воздействовать таким образом на их эмоции. И это помогло его предприятию усилить ориентированность на потребителя (см. «Суть перемен», с. 30-32).

Не могли бы и вы использовать в своей работе видеозапись разгневанного клиента или поставщика?

Как такая видеозапись помогла бы вам добиться понимания необходимости перемен?

«Перчатки на столе в зале заседаний»

Джон Стегнер пришел к выводу о необходимости улучшить процесс закупок в компании и подсчитал, что экономия за пять лет может превысить 1 млрд дол. Чтобы высшее руководство скорее осознало значение этой проблемы, Джон попросил студентку-практикантку собрать данные о ценах, по которым компания закупает перчатки для своих служащих. Оказалось, что компания покупает более 400 различных видов перчаток, причем у каждого подразделения свой поставщик (и своя цена). Когда руководители подразделений собрались на совещание в зале заседаний совета директоров, они увидели на столе груды перчаток от разных производителей с разными ценниками. И это зрелище их поразило, поскольку они лишь теперь поняли, сколько тратят на такую мелочь, как перчатки, из-за отсутствия единого закупочного процесса и списка поставщиков. Демонстрация перчаток стала частью «гастрольных представлений» в каждом отделении и на многочисленных заводах и помогла добиться понимания необходимости перемен и разработать обоснование неотложности преобразований (см. «Суть перемен», с. 41-43).

Известно ли вашим ключевым руководителям, какие передовые методы транспортировки, работы с клиентами и маркетинга используются в других подразделениях?

Не платят ли одни подразделения за те же товары и услуги больше, чем другие?

«Портретная галерея президентов компании»

Портреты бывших президентов компании провисели в вестибюле более 100 лет, пока их не приказал снять ее нынешний президент Рон Маршалл. Они, по идее, были данью уважения замечательным руководителям и демонстрировали верность традициям, однако большинство служащих считали, что эти портреты превращают вестибюль в усыпальницу бывших президентов и символизируют пропасть, разделяющую руководство и рядовых сотрудников компании. Взамен Рон повесил недорогие фотографии магазинов клиентов компании. Это произвело хорошее впечатление на служащих, которые стали меньше думать о прошлом и больше уделять внимания клиентам и их потребностям (см. «Суть перемен», с. 44–45).

Не цепляется ли и ваша компания за устаревшие традиции во имя «сохранения преемственности»?

Как отказ от таких традиций мог бы способствовать изменению поведения служащих?

Как вы могли бы использовать подобное событие, чтобы добиться осознания необходимости перемен?

Дополнительная литература

Bardwick Judith. Danger in the Comfort Zone: From Board Room to Mail Room – How to Break the Entitlement Habit That Is Killing American Business (Бардвик Джудит. Опасность в зоне комфорта: от зала заседаний совета директоров до помещения для сортировки почты – как избавиться от привычки предъявлять права, которая губит американский бизнес). New York: АМАСОМ, 1991.

Бардвик обсуждает проблему самоуспокоенности современных компаний – самоуспокоенности, которая привела к снижению производительности труда и ухудшению морального состояния работников. По ее мнению, чтобы покинуть свою зону комфорта, мы должны осознать срочную необходимость перемен.

Bennis Warren G. Why Leaders Can't Lead: The Unconscious Conspiracy Continues (Беннис Уоррен Г. Почему руководители не могут руководить: неосознанный заговор продолжается). San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Беннис анализирует нынешнее состояние руководства и трудности, подстерегающие каждого, кто попытается возглавить организацию и преодолеть инерцию. Предложены новые идеи для агентов преобразований, сражающихся с бюрократией и желанием сохранить статус-кво.

Chopra A. J. Managing the People Side of Innovation: 8 Rules for Engaging Minds and Hearts (Чопра А. Дж. Управление человеческим аспектом инноваций: 8 правил завоевания умов и сердец). West Hartford, СТ: Kumerian Press, 1999.

Компания может резко повысить мотивацию людей, используя в ходе преобразований их собственные идеи. Эта книга значительно увеличит шансы на успех каждого, кто отвечает за инновации в компании.

Eisenhardt Kathleen М., Brown Shona L. Time Pacing: Competing in Markets That Won't Stand Still (Эйзенхардт Кэтлин M., Браун Шона Л. Темп задает время: конкуренция на рынках, которые не стоят на месте) // Harvard Business Review, 1998, March.

В этой статье Эйзенхардт и Браун объясняют, как некоторым компаниям удается успешно работать в быстроменяющихся отраслях с высокой конкуренцией. Использование различных подходов позволяет этим компаниям добиваться понимания неотложности преобразований и направлять усилия всех служащих на достижение общих целей.

Goleman Daniel. Working with Emotional Intelligence (Гоулман Дэниел. Как работать с эмоциональной грамотностью). New York: Bantam Doubleday Dell, 1998.

Чтобы стать успешным руководителем преобразованиями, необходимо обладать высокой эмоциональной грамотностью. Эта книга дает рекомендации по самоанализу, самоконтролю и повышению уверенности в себе как необходимым условиям развития целеустремленности, умения оказывать влияние и способности инициировать и принимать преобразования.

Goss Tracy, Pascale Richard Tanner, Athos Anthony G. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future (Госс Трейси, Паскаль Ричард Таннер, Amoc Энтони Г. Новое изобретение американских горок: как рискнуть настоящим ради замечательного будущего) // Harvard Business Review, 1993, November.

В этой статье рассказывается о компаниях, которые сумели открыть себя заново, не просто изменив уже имеющееся, а создав нечто совершенно новое. Для этого агентам преобразований пришлось объединить достаточное число заинтересованных сторон, чтобы провести аудит компании, внушить людям ощущение неотложности перемен, прекратить раздоры и даже подстроить аварии, позволившие обнаружить узкие места.

Kim Chan, Mauborgne Renee. Tipping Point Leadership (Ким Чен, Моборн Рене. Как отказаться от точечного руководства) // Harvard Business Review, 2003, April.

Чтобы решить непростую задачу коренной перестройки деятельности компании, директора должны сначала победить желание любой ценой сохранить статус-кво, сделав так, чтобы ключевые медежеры испытали проблемы компании на себе.

Ruettgers Michael, Hemp Paul. Managing for the Next Big Thing: An Interview with EMC's Michael Ruettgers (Руттгерс Майкл, Хемп Пол. Управление очередным грандиозным проектом: интервью с Майклом Руттгерсом из ЕМС) // Harvard Business Review, 2001, January.

В этом интервью «Harvard Business Review» (HBR) главный исполнительный директор Майкл Руттгерс рассказывает о том, как корпорация ЕМС сумела предвидеть и использовать в своих интересах технологические прорывы, рыночные возможности и бизнес-модели раньше своих конкурентов. С помощью таких процедур, как ежеквартальное установление целей и ежемесячные совещания для обсуждения прогнозов, EMC постоянно поддерживала ощущение необходимости перемен, которое позволило менеджерам замечать самые первые признаки изменения конъюнктуры и реагировать на эти изменения.

Tobler Adam. How to Take a Strategic Approach to Implementation (Тоблер Адам. Как подойти к реализации с точки зрения стратегии) // Harvard Business Review, 1998, February.

Тоблер показывает, как можно реализовать беспроигрышную стратегию, обеспечив себе поддержку высших руководителей, собрав для работы по проекту команду подходящих специалистов, постоянно стремясь прямо к цели и, наконец, осуществляя руководство, нацеленное на результат.

Этап 2
Сформируйте команды реформаторов-лидеров

Ощущение необходимости срочных перемен хорошо помогает сформировать команду, которая будет руководить процессом преобразований, и организовать ее слаженную работу. Когда это чувство возникает в компании, все больше ее сотрудников хотят участвовать в реформах в роли лидеров, невзирая на личный риск. Появляется все больше желающих объединиться, даже если они не получат быстрой персональной выгоды. Но для того чтобы собрать именно тех людей, которым доверяют их коллеги и которые глубоко прониклись идеей перемен и умеют работать в команде, необходимы дополнительные усилия. В этом и состоит главная задача второго этапа реформ.

«Суть перемен», этап 2 (с. 53)

Цель

В одиночку вы ничего не сделаете. И никто не сделает. Для успешного достижения цели ваших преобразований нужны усилия не одного человека и даже не одной команды. Серьезная организационная перестройка потребует формирования нескольких сильных команд лидеров, способных активно поддержать этот проект и принять адекватные меры в случае возникновения каких-либо препятствий. Эффективные команды реформаторов-лидеров обладают авторитетом, необходимым не только для того, чтобы оказывать влияние на рядовых сотрудников, но и для того, чтобы привлечь к преобразованиям компанию в целом и успешно провести ее через всю трансформацию. Без таких сильных команд программы преобразований редко получают поддержку, импульс и ускорение, которые жизненно важны для их успеха.

Подход

Для формирования эффективных команд реформаторов-лидеров необходимы:

1. Правильный подбор членов команды.

2. Установление четких командных целей.

3. Создание в командах атмосферы доверия и ответственности.