Обратная связь без предлагаемых ответов

2015-12-07

392

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒

1. Каким образом вы вносите свой вклад в реализацию программы преобразований?

_____________________________

2. Как вы привлекли других сотрудников вашей компании к участию в программе преобразований?

_____________________________

Ø собрать заполненные формы и подсчитать результаты. Чем ниже полученные результаты, тем более вероятно, что данное заинтересованное лицо сомневается в эффективности деятельности рассматриваемой команды.

Инструмент оценки 2.3

Выяснение мнения сотрудников о командах реформаторов

Указания

Ø Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.

Ø Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы совершенно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.

Ø Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».

Ø Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ответы на них чрезвычайно важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.

Ø Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

Формирование команд реформаторов	Совершенно нe согла сен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Главные руководители программы преобразований:
1. Действительно верят в необходимость перемен	□	□	□	□	□	□	□
2. Действительно хотят, чтобы произошли перемены к лучшему	□	□	□	□	□	□	□
3. Осознают, какие долгосрочные последствия может иметь эта программа для компании	□	□	□	□	□	□	□
4. Понимают, как эта программа может повлиять на занятость служащих	□	□	□	□	□	□	□
5. Вызывают у меня уважение и доверие	□	□	□	□	□	□	□
6. Открыто демонстрируют (посещая собрания, высказывая свое мнение и т.д.) свою приверженность идее преобразований	□	□	□	□	□	□	□
7. Вознаграждают людей за их работу по проведению преобразований	□	□	□	□	□	□	□
8. Спрашивают с людей за их работу по проведению преобразований, следят за этой работой и добиваются прогресса	□	□	□	□	□	□	□
9. Используют системы и процедуры оценки прогресса, достигнутого в процессе преобразований	□	□	□	□	□	□	□
10. Личным примером показывают, какое поведение необходимо для успешной реализации программы преобразований и закрепления ее результатов	□	□	□	□	□	□	□
11. Вместе с другими членами команды активно способствуют успешному проведению преобразований	□	□	□	□	□	□	□
12. Постоянно держат служащих в курсе того, чего удается добиться в процессе преобразований	□	□	□	□	□	□	□
13. Обладают авторитетом и влиянием в компании	□	□	□	□	□	□	□
14. Пользуются уважением своих коллег и подчиненных	□	□	□	□	□	□	□
15. Определили приоритетность всех программ, чтобы гарантировать, что программе преобразований было уделено необходимое для ее успешной реализации внимание	□	□	□	□	□	□	□
Промежуточные суммы Общий результат	х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

Подсчитайте общий результат

Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные суммы, чтобы получить общий результат.

Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов

1. Что, по вашему мнению, руководители этой программы преобразований делают правильно? Что они могли бы исправить?

2. Считаете ли вы, что участие руководителей данной программы вполне ощутимо, а сами они вполне доступны? Если нет, то как можно исправить и то и другое?

___

3. Как совершенствование руководства могло бы способствовать вашему более активному участию в этой программе?

____

Предложения по улучшению

Зачастую реализацией программы преобразований руководит всего один лидер, хотя недостатки такого подхода вполне очевидны. В современном мире руководитель просто не в состоянии в одиночку эффективно управлять крупномасштабными, осуществляемыми в сжатые сроки переменами. Вместе с тем делегировать руководство этой программой какой-нибудь рабочей группе, не слишком убежденной в ее необходимости или мало известной в компании, не менее рискованно. Обычно подобные группы терпят неудачу, поскольку не пользуются авторитетом, не имеют общего видения, связей, официальных полномочий или навыков лидерства, требуемых для быстрого и эффективного проведения преобразований. Поэтому на этапе 2 процесса организационных изменений улучшения обычно сводятся к обеспечению того, чтобы ваши команды реформаторов понимали неотложность перемен, обладали общим видением, лидерскими навыками и командным духом, необходимыми для эффективного руководства программой преобразований. Ниже вы найдете предложения и советы, которые помогут сделать ваши команды реформаторов-лидеров сильными и результативными.

2015-12-07

392

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒

Обсуждение в статье: Обратная связь без предлагаемых ответов

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓