Системы мотивации, как важнейший элемент эффективного управления

В самом широком смысле, мотивация – это побуждение к действию. Когда мы говорим о мотивации трудового персонала, мы, как правило, подразумеваем систему оплату труда, которая стимулирует персонал предприятия много и качественно трудится. Всегда ли эффективность работы сотрудников зависит только от формы условий и размеров оплаты труда? Нет, конечно. Бывают такие варианты, когда необоснованное повышение зарплаты выступало серьезным демотивирующим фактором. Чтобы разобраться в проблеме мотивирования персонала, надо понять с какими чувствами наши подчиненные приходят каждое утро на работу. Согласно исследованию, состоявшемся в 2008 году, 62% россиян работают вынужденно, лишь 18% получают от работы удовольствие. Это значит, что подавляющее большинство ваших подчиненных воспринимают свое рабочее место, как каторгу. Вас – как свирепого надзирателя, а собственника бизнеса – как проклятого кровопийцу, на которого приходится горбатиться. Нетрудно понять, что при таком отношении, сколько денег не заплати, работник все равно будет недовольным, считая, его нещадно обобрали (если они мне столько кинули, сколько же они себе потянули?). Следовательно, чтобы система мотивации была эффективной и действительно стимулировала работников к самоотдаче, необходимо предпринять серьезные действия по изменению базового отношения к труду, как к вынужденному занятию. Необходимо создать такую атмосферу, чтобы сотрудник воспринимал свою деятельность как возможность самореализации, достижения каких-то свершений, позволяющих получить не только материальную выгоду, но и социальное признание. Собственно это очень широко применялось в недалекую советскую эпоху, только там была другая крайность: материальные стимулы не подкреплялись в должной мере финансовыми. Надо просто умело сочетать одно с другим. Создать условия для развития работников: обучение, карьерный рост и так далее. Надо иметь многообразие форм мотивации. Потому что люди разные и их мотивируют разные вещи. Кому-то требуется карьерный рост, кому-то признание окружающих, кто-то предпочитает получить деньгами. Индивидуально применять различные формы мотивации – это высший пилотаж в управлении.

Очевидно, что чем более низкоквалифицированным трудом будут заняты сотрудники, тем сложней применять моральные стимулы и тем выше значение финансовых. И наоборот, чем выше уровень квалификации персонала, тем более эффективными становятся нематериальные методы поощрения. Но в любом случае, как показывают последние исследования, по степени воздействия наиболее серьезно влияют на отношение к труду возможности достижения какого-то выдающегося результата, и как следствие повышение самооценки. Даже грузчику не все равно где работать: в гипермаркете крупной торговой сети или на колхозном рынке.

Однако не следует впадать и в другую крайность. Опять же одной из традиций советской школы управления является стремление экономить на людях. Как-то довелось принять участие в споре с финансовым директором предприятия, который аргументируя сложным финансовым положением, настаивал на том, чтобы срезать нормативы оплаты труда. Пришлось высказать свои доводы: в структуре себестоимости з/п составляла всего 12% от остальных производственных и накладных расходов. Если предположить, что расходы на оплату труда удастся каким-то образом сократить на треть, то в рамках всего предприятия это бы дало около 4% экономии! Как говорится на грани статистической погрешности. Стоит ли ради этого затеваться? По словам одного видного специалиста, экономить на людях, все равно, что брить свинью: шерсти – ноль, зато визга более чем… Но тем не менее на многих предприятиях в случае финансовых трудностей в первую очередь обрезают все программы связанные с персоналом и его мотивацией. Это при том, что крайне редко на производственных объектах доля з/п доходит до 15%, а в основном: 5 – 7%...

Еще раз, моральные стимулы важны, но они не будут эффективны без материальной поддержки. Поэтому приведу несколько очень простых, но крайне важных принципов формирования денежной составляющей системы мотивации:

– порядок начисления мотивационной части зарплаты должен быть ясным четким, прозрачным и рассчитываться с помощью только четырех действий арифметики (а еще лучше двух!). Никаких сложных коэффициентов и показателей!

– в основу мотивации должен быть положен совершено простой и четкий в учете показатель. Например, процент от продаж, когда работнику торгового отдела выплачивается 1,5% от суммы всех проданных товаров.

– нельзя менять порядок мотивации задним числом! Особенно, если становится ясно, что по итогам проделанной работы ожидаются большие суммы к выплате. Трудно найти более эффективный способ по демотивации персонала и потери доверия к руководству. Можно только один раз поступить таким образом и потом ни одна вновь разработанная система мотивации, которую вы попытаетесь внедрить в будущем, никогда не даст тех результатов, на которые вы рассчитываете.

– лучше всего, когда мотивационную часть сотрудники рассчитываю себе сами. Это позволяет им четко связать результаты своей производственной деятельности с уровнем полученного вознаграждения.

Соблюдая эти нехитрые принципы, вы сможете создать вполне эффективную систему мотивации. Надо только не забыть еще два важных момента:

– 100% идеальных мотивационных систем не существует в природе! В каждой можно найти свои недостатки и упущения. Но ведь и задача перед нами стоит не идеальную мотивацию разработать, а заинтересовать персонал работать с большей отдачей. Хотя для совершенства нет приделов, но излишне усложнять систему в погоне за идеалом – не лучший путь!

– на что вы мотивировали своих работников, то они и будут делать. Если их замотивировать складывать быстро и качественно коробочки, вряд ли они охотно пойдут мыть окна. Надо избегать еще одной крайности, когда за каждое дополнительное действие на предприятии работник будет задавать вопрос, сколько он за это получит.

Есть достаточно много примеров, когда удачные системы мотивации давали невероятно высокий эффект. По сути, удачно разработанная система мотивации, умело сочетающая различные методы стимулирования, позволяет создать такие условия, когда работник не требует к себе дополнительного внимания со стороны руководителя, будучи высоко заинтересованным выполнять поставленные требования. Нет необходимости бесконечно проверять, чем занят сотрудник, если размер его оплаты привязан к конечному результату его труда. Поэтому есть смысл разрабатывать и внедрять системы мотивации на различных уровнях производства, начиная от разнорабочих и грузчиков и заканчивая топ-менеджментом.

Этика в менеджменте

Не хочется банально говорить о правилах хорошего тона. Тем более, «а судьи кто?» Поэтому постараемся осветить данную тему небанально и без излишнего назидательства. В давние времена один правитель захотел, чтобы его придворные мудрецы всю сумму накопленной мудрости вложили в одно слово. После многих лет раздумий они нашли такое слово. Это слово «мера». Быть строгим в меру, щедрым в меру, великодушным в меру, наказывать в меру и прощать в меру, требовать в меру, давать возможность расслабиться в меру – это мудрость управленца, соблюдать меру во всех действиях – это его этический код. Потому что мы становимся управленцами для того чтобы наиболее эффективно решать стоящие задачи и достигать поставленных целей. А не для того, чтобы реализовывать свои комплексы неполноценности, мстить за обиды, полученные в детстве. Поэтому мы знаем, что унижение сотрудников недопустимо ни в какой форме. Они могут ошибаться как специалисты, и мы должны их поправлять, но как люди они заслуживают такое же к себе уважение, как и мы сами. А все остальное – неэффективно.

Контрольные задания

Задание №1

Менеджеру требуется доверительная беседа с подчинённым. Как верно усадить собеседника?

1) напротив;

2) рядом;

3) под прямым углом.

Ответ аргументировать (1–2 предложения)

Задание №2

Менеджеру нужно дать поручение сотруднику, который, как известно по опыту, будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности. Как эффективно поставить вопрос, чтобы преодолеть его сопротивление:

1) Как Вы думаете?

2) Ваши предложения?

3) Вы будете выполнять или нет?

Задание №3

Менеджер хочет подчеркнуть свою власть и превосходство над подчинёнными. Где должна происходить беседа?

1) В кабинете менеджера;

2) На «нейтральной» территории;

3) В кабинете подчинённого, желательно с присутствием посторонних.

Задание №4

Определите зависимость степени общительности менеджера (число его служебных и неслужебных, внешних и внутрифирменных контактов в течение дня) и эффективности осуществляемого им руководства. Изобразите эту зависимость в виде графика.

Задание №5

На совещании у директора фирмы «Холод» подводили итоги работы за 1 квартал года. Ситуация на рынке изменилась и на складе фирмы скопилось много нереализованных холодильников. Директор всю вину возложил на коммерческого директора Зайцева. Зайцев сказал участникам совещания, что уже в январе у него появилась тревога за реализацию, и он дал устное указание начальнику службы маркетинга Волкову определить и уточнить конъюнктуру рынка на февраль, март. Волков ответил, что впервые об этом слышит. Возник конфликт, кто его виновник?

Задание №6

Менеджер хочет отказать подчинённому, убедив его в своей правоте. Какой аргумент лучше всего свидетельствует о высокой культуре управления у менеджера?

1) Поставьте себя на моё место;

2) Когда будете начальником, тогда и будете вправе решать;

3) Я отвечаю за всех Вас.

Задание №7

Опишите ситуацию, приведите пример, когда управленческий контроль отрицательно действует на подчиненных.

Задание №8

Нужно произвести 250 деталей. Время на изготовление одной детали 15 мин. Одна смена длиться 7,5 часов. Потери, не связанные с изготовлением детали (смазка станка, приём заготовок) = 20%. Коэффициент потерь по вине работников – 1,2. Сколько нужно работников для изготовления 250 деталей в смену?

Кейсы

1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения.

2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней.

3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

5. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта.

6. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу?

7. Расставьте приоритеты значимости данных параметров в ситуации, когда Вы берете на работу сотрудника отдела продаж:

· ценности и лояльность;

· индивидуально-личностные особенности (стрессоустойчивость, доброжелательность, креативность и т.д.);

· навыки продаж.

Обоснуйте выбор.

1. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

2. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором – получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации.

3. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

4. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

5. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной

6. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

7. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.).

Ключи к кейсам

1. Навык подбора персонала и расстановка приоритетов. Правильность ответа кандидата Вы можете оценить исходя из материалов этой книги, а вот то, как он расставляет приоритеты и выделяет значимые ценности, Вы оцените исходя из корпоративной культуры своей организации.

2. Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента. Хорошо знающий основы менеджмента кандидат должен сказать, что в команде должны быть обязательно определенное разделение и соотношение ролей, общая цель, ценности и нормы взаимодействия

3. Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать.

4. Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность – основной залог перспективы развития в нашей компании»

5. Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа – вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь – открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

6. Ответ на этот вопрос зависит от вида деятельности и этапа развития бизнеса. Однако в целом наиболее успешны те компании, которые имеют установку на «звезд», вопрос в том, что для каждого уровня работы – свой уровень «звездности» и самооценка должна корректироваться и управляться руководителем.

7. Расстановка приоритетов, соответствие – не соответствие ценностям компании, в которую приходит кандидат. Однако, безусловно, гораздо легче приобрести навыки продаж, нежели изменить индивидуально-личностные характеристики или ценности.

8. Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства.

9. Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное – научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше.

10. Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

· объективные, рыночные или продуктовые;

· субъективные, связанные с мотивацией;

· субъективные, связанные с квалификацией;

· субъективные, связанные с личными обстоятельствами;

· объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента.Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода.

11. Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2–4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации.

12. Умение видеть нестандартные решения [правильный ответ – если сотрудник один в городе или офисе или ведет очень изолированный от других участок работы (проект)]

13. Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента.

14. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения.

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ЛЕКЦИИ ПО РАЗДЕЛУ

 

 

Цель изучения темы:получить представление об управлении персоналом, как системе элементов и установить их содержание и взаимосвязь.

 

Задачи:

· разобрать задачи и методы системы управления персоналом;

· рассмотреть подходы к разработке кадровой политики;

· изучить основные подходы к управления персоналом.

 

План изучения темы:

§1. Система управления персоналом организации.

§2. Кадровая политика.

§3. Подходы к управлению персоналом.