Виды практического принятия управленческого решения с принятием профессиограмм и персонограмм

· 1. Определение соответствия претендента рабочему месту.

· Совпадение персонограммы конкретного сотрудника с профессиограммой рабочего места позволяет определить его соответствие требованиям рабочего места.

· 2. Выбор наиболее подходящего кандидата.

· Максимальное совпадение профессиограммы с одной из персонограмм кандидатов на должность позволяет решить задачу выбора наиболее подходящего кандидата.

· 3. Выбор наиболее подходящей должности для сотрудника.

· Максимальное совпадение персонограммы конкретного кандидата с одной из профессиограмм позволяет решить задачу выбора наиболее подходящей для него должности.

· Основные подходы к привлечению персонала:

· 1) покупка «готовых» специалистов – максимальное соответствие квалификации, профессионально-значимых качеств предъявляемым требованиям;

· 2) выбор потенциально сильных претендентов с нужными мотивами – особая важность личностных качеств будущего сотрудника (способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность).

· Выбор подхода: если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные качества, то целесообразна “покупка” готовых специалистов, если личностные, то выбор потенциально сильных претендентов.

· Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.

· Процедура приема персонала на работу состоит из З этапов:

· I. Подбор претендентов

· II. Отбор кандидатов

· III. Наем персонала

· Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа:

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов:

1. Анализ заявительных документов

2. Предварительная отборочная беседа

3. Проверка профессиональных личностных качеств

4. Проверка состояния здоровья

5. Дополнительные методы проверки

6. Собеседование

7. Принятие решения

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность и позволяет определить:

• уровень профессиональной подготовки;

• квалификацию;

• практический опыт;

• профессиональные навыки претендента.

Наибольший интерес представляет резюме.

Предварительная отборочная беседа. Цель – выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента. Цель – получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм. Ниже приведены даны рекомендации по выбору методов оценки тех или иных качеств.

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала:

1. биографические

2. ситуационные

3. критериальные

Стадии собеседования при отборе на работу:

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.

По результатам собеседования менеджер может:

• Рекомендовать принять на работу.

• Рекомендовать для следующего собеседования.

• Рассмотреть как кандидата на другую должность.

• Отказать.

Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.

Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала:

Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации. Роль системы оценки персонала:

1) для сотрудника

– возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;

– возможность добиться признания своих успехов;

– возможность обсудить проблемы эффективной работы;

– возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе;

– возможность сообщить об интересах собственного развития.

2) для непосредственного руководителя

– возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;

– возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах,

– влияющих на эффективность и мотивацию их труда; возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;

– возможность улучшить рабочие отношения в коллективе;

– возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников.

3) для кадровой службы

– возможность обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников;

– возможность усилить мотивированность сотрудников и их преданность к организации;

– возможность обеспечить плавность в замещении вакансий;

– возможность выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации.

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный.