Краткая характеристика гостиничных альянсов

2016-01-02

1972

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒

№ п/п	Название альянса	Год созда-ния	Участники, партнеры	Цель создания альянса	Дополнительная информация

	Ведущие Отели мира (The Leading Hotels of the World)		Независимые отели, интегрированные отели	Маркетинговая стратегия	432 гостиницы в 80 странах мира
	Маленькие роскошные отели мира (Small Luxury Hotels of the World)		Эксклюзивные отели, замки и виллы	Маркетинговая стратегия	В более 50 странах мира
	Маленькие Ведущие Отели мира (The Small Leading Hotels of the World)		Независимые отели, интегрированные отели	Маркетинговая стратегия
	Национальный фонд исторических отелей Америки		Исторические отели старше 50 лет	Объединение исторических памятников культуры	203 отеля 41 штат США
	Объединение Исторических отелей Европы		Исторические отели Европы	Маркетинговый союз	11 стран Европы более 1000 отелей
	Best Eastern Hotels (ВЕН)		Отели России, стран СНГ и Балтии; «Академсервис», «Аэрофлот»	Продвижение российских отелей на мировом рынке	Более 300 отелей, 3,5 тыс. тур. агенств
	Роскошный альянс (Luxury Alliance)		LHW, Relais & Chateaux; Abercrombie & Kent, Inc; Orient-Express Trains & Cruises	Предоставление богатого выбора роскошных отелей по всему миру	Более 800 отелей в 100 странах мира
	Great Hotels Organization (GHO)		2 крупных альянса: Великие отели мира (GHOTW) и Специальные отели мира (SHOTW)	Объединение маркетинговых стратегий и усиление ориентации на отдельные сегменты рынка
	Hilton Hotels Corporation & Expedia, Inc		Отели ННС и Expedia, Inc	Увеличение загрузки отелей и специальные предложения по ценам
	Visa и Le Meridien		Отели Le Meridien и клиенты компании Visa	Проведение совместных кампаний по продвижению торговых марок
	Marriott и компания Bulgari		Отели Marriott и торговая марка Bulgari	Специальный альянс по поддержанию имиджа и торговой марки
	Исторический альянс между Национальным фондом исторических отелей Америки и Объединением Исторических отелей Европы.		Национальный фонд исторических отелей Америки и Объединение исторических отелей Европы	Развитие культурно-познавательного туризма как в Америке, так и в Европе
	Ведущие SPA-отели мира» (The Leading SPAs of the World)		Гостиницы, предоставляющие SPA-услуги	Объединить все SPA- отели	85 гостиниц по всему миру
	Глобальный Гостиничный Альянс (Global Hotel Alliance)		Гостиницы и курорты Кемпински; Гостиницы и курорты Пан Пасифик; Гостиницы и курорты Риджес; Гостиницы и курорты Уиндхэм	Совместный маркетинг с целью предложить клиентам более широкий диапазон услуг по размещению в международном масштабе	235 гостиниц на пяти континентах

Франчайзинг

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «На-циональ» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Марриотт Ройял*., «Марриотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriotts- управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров «Carlson Wagonlits- (объединяет около 3,5 тыс. компаний), «Thomas Cook», «TUb, «Nekkerman». В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания. Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки (табл. ).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2000 г. Таблица

Название цепи	Общее количество отлей в цепи	Количество отелей, передавших управление цепи	Процент отелей, передавших управление от общего числа
Marriott Internation	2 099		38,4
Societe du Louvre			62,2
Accor	3 488		15,2
Extended Stay America			100,0
Bass Hotel & Resorts	3 096		11,1
Tharaldson Enterprises			100,0
Westmond Hospitality Group			100,0
Starwood Hotels & Resorts Worldwide			35,6
Hilton Hotels Corp			100,0
Prime Hospitality Corp			89,5

Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы[8]

Компания/ Торговая марка Вступительный взнос Годовой (роялти) платеж Ежегодные взносы на маркетинг и продвижение Плата за подключение к системе бронирования

Choice Hotels International $120 за номер 1-ый год: 1% валового дохода от реализации услуг размещения 2-ой год: 2% валового дохода от реализации услуг размещения 3-ий год: 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения 4-ый год и далее: 3% валового дохода от реализации услуг размещения 1% валового дохода от реализации услуг размещения $6 за одну операцию резервирования

Grupo Sol Договорная цена 4% валового дохода от реализации услуг размещения 1,5% валового дохода от реализации услуг размещения 4% заявленного тарифа и 8% от тарифа со скидкой

Holiday Inn $400 за номер (минимум 30 000$) 4% валового дохода от реализации услуг размещения Фиксированный годовой платеж, 2-3% валового дохода от реализации услуг размещения Включаются в расходы на маркетинговые исследования и продвижение

Marriott International $300 за номер 4% валового дохода от реализации услуг размещения + 1% от реализации услуг питания и напитков 1,5 % от выручки $12,5 за одну операцию резервирования

Radisson SAS Hotels Приблизи-тельно $40 000 От 3% валового дохода от реализации услуг размещения 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения $11,0 за одну операцию резервирования

Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга

Недостатки для франчайзодателя Недостатки для франчайзополучателя

1. Невозможность завершения отношений с франчайзополучателем, который не следует правилам системы. Франчайзинговый договор не предусматривает возможность расторгнуть контракт с франчайзополучателем, что осложняет вывод из системы франчайзополучателя, который не выполняет законов франчайзингового бизнеса 1. Франшизополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы. Эти правила сформулированы во франчайзинговом договоре, и их должны выполнять все франчайзополучатели без исключения. Франчайзополучатели могут вносить свои предложения, но не могут менять систему.

2. Сложность контроля за франчайзополучателем. Франчайзополучатель не является работником франчайзодателя, поэтому даже при наличии договора могут возникать трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзополучателем в своем бизнесе 2. В дополнение к франчайзинговому договору франчайзополуатель должен следовать специальным правилам, относящимся к ежедневным операциям в бизнесе и использованию товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограничений до начала действия франайзингового договора.

3. Влияние плохо работающих франчайзинговых организаций. Если какой-нибудь франшизополучатель плохо ведет бизнес, то это негативно сказывается на работе всей франчайзинговой системы 3. Франшизополучатели не могут конкурировать друг с другом. Хотя франшизополучатель представляет собой независимого владельца своего бизнеса, он является важным связующим звеном в сети владельцев франшизы. Несмотря на то, что франшизополучатели предоставляют на рынок одинаковые продукты или услуги, они не являются конкурентами.

4. Сокрытие части прибыли от франчайзодателя. Франчайзополучатель обязан представить отчет об общей суммы оплаты за сервис. Франчайзополучатель может попытаться скрыть сумму продаж и предоставить неполный отчет 4. Недостаточно полна поддержка франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзоподучателя. Потенциальный франчайзополучатель должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить предоставляет ли франчайзодатель необходимую поддержку.

5. Разглашение коммерческих секретов франчайзодателя. Франчайзополучатель получает доступ к коммерческим секретам, проходя обучение по программе франчайзодателя. И хотя франчайзинговый договор запрещает франчайзополучателю разглашать подобную информацию, аналогичные случаи бывают 5. Важность стабильного финансового положения франчайзодателя. Потенциальные франчайзополучатели должны изучить доступную информацию о финансовом положении франчайзодателя. Может возникнуть ситуация, что франчайзодатель объявит о банкротстве, тогда возникнет ситуация продажи франшизы или ее аннулирования

6. После расторжения договора с франчайзодатнлем франчайзополучатель может стать конкурентом. Франчайзополучатель может считать, что франчайзинговые отношения накладывают на него слишком большие ограничения и в результате потерять интерес к сотрудничеству. Расторгнув контракт с франчайзодателем, он, возможно захочет открыть свой собственный бизнес, который будет представлять прямую конкуренцию

2016-01-02

1972

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒

Обсуждение в статье: Краткая характеристика гостиничных альянсов

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓