ОЦЕНКА РАБОЧЕГО ПОВЕДЕНИЯ

При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет»на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком "+" нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рас сматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

МЕТОДЫ РАНЖИРОВАНИЯ, ЗАДАННОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы под чиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленными стандартами качества обслуживания. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжировании.

Эти методы характеризуются тем, что они:

· просты в использовании:

· позволяют легко разделить "хороших» и '-плохих» работников;

· дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.)

ПРЯМОЕ РАНЖИРОВАНИЕ

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу.

Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для гостиницы.

ЧЕРЕДУЮЩЕЕСЯ РАНЖИРОВАНИЕ

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию — ценности работника для гостиницы. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность. качество работы и др.

ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ

Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, напри мер, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак "+" против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак "+" ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который выполняет большее количество работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы. Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнении можно определить по формуле:

Количество сравнений = N*(N-1)/2, где N — число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15-105 сравнений.