Глава 9. ПРАВИЛЬНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОЕКТЫ

ПЕРЕКОСЫ В ТЕМАТИКЕ ПРОЕКТОВ БОЛЬШИНСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ

Если изучить портфель проектов любой организации, то в большинстве случаев обнаружится сильное смещение их тематики в сторону решения внутренних проблем при недостатке внимания, уделяемого остальным звеньям цепи поставок. Быть может, это и противоречит стремлению руководителей совершенствовать все аспекты деятельности компании, но существо проблемы в том, что ее ресурсы не безграничны.

Подобное смещение тематики проектов правильнее было бы назвать перекосом, поскольку для многих организаций основные ограничения обусловлены рыночными условиями, а не их внутренними возможностями. Кроме того, многие проекты, направленные на совершенствование организации, почти не оказывают влияния на рыночные ограничения. Иными словами, применительно ко многим проектам можно утверждать, что они мало волнуют потребителей, которым нет дела до того, чем организация занимается у себя внутри.

Но даже в тех случаях, когда ограничения сосредоточены внутри организаций, тем не менее, часто приходится наблюдать, что реализуемые проекты не нацелены на устранение этих ограничений. В них торжествует местечковая ментальность руководителей отдельных служб и подразделений, не принимается во внимание ценность человеческих ресурсов, наблюдается стремление совершенствовать все и вся вместо того, чтобы сосредоточить внимание на поиске решений наиболее важных проблем организации в целом.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Напомним, что под производственной стороной деятельности организации понимают совокупность действий служб и подразделений, отвечающих за обеспечение изготовления и поставки продаваемых ею товаров и услуг. К их числу обычно относят: службу ИТ, подразделения, отвечающие за исследования и разработки, технологические службы и производственные подразделения. Их работу обеспечивают финансовая служба, администрация, службы снабжения и дистрибуции продукции.

За рыночные аспекты работы предприятия отвечают службы сбыта и маркетинга.

 

СЛЕДСТВИЯ

 

Компании, уделяющие основное внимание производственной стороне своей деятельности, больше сосредоточены на приобретении дефицитных ресурсов для обеспечения производства, нежели на удовлетворение потребностей потребителей. Тем самым, они совершают огромную ошибку, которая зачастую дорого им обходится, особенно, в периоды быстрого изменения потребительских требований. В равной мере это справедливо также для государственных учреждений и некоммерческих организаций, которым угрожает потеря финансирования и помощи спонсоров, если они игнорируют интересы своих основателей и финансирующих организаций. Компании, сосредоточенные на рыночных аспектах своей деятельности, стремятся к лучшему выполнению своих обязательств в отношении поставок товаров и предоставления услуг, а также - к сохранению своей доли рынка в меняющихся внешних условиях и к завоеванию новых рынков.

Службы маркетинга многих организаций часто вынуждены заниматься решением краткосрочных проблем в ущерб работе на долговременную перспективу. Это также является крупной ошибкой руководителей таких организаций, заставляющих маркетинговые службы заниматься преимущественно оказанием поддержки службе сбыта, вместо того, чтобы защищать будущие интересы своей организации.

Управление большинством проектов в настоящее время осуществляют без участия специалистов по маркетингу. Как показывают проведенные опросы, в большинстве организаций создаваемые ОУП уходят корнями в ИТ-службы и подчиняются генеральному директору. В некоторых отраслях, где ОУП формируют из представителей конструкторе ко технологических служб, как, например, в автомобильной промышленности, эти офисы могут находиться в подчинении у главного инженера ОУП может находиться в подчинении у других главных специалистов компании, но редко можно привести пример, когда службы маркетинг направляют работу ОУП или когда специалисты по маркетингу хотя бы представлены в его составе. В результате, часто оказывается, что решения о том, какие проекты следует разрешить выполнять или заказать на стороне, принимаются, только исходя из производственных, а не рыночных аспектов деятельности организации. Соответственно, управление проектами осуществляют представители служб, относящихся к этой стороне организации.

Как следствие сказанного, большинство организаций, которые приходилось посещать авторам, обладают совершенно несбалансированными портфелями проектов, в которых преобладают проекты, относящиеся к производственным аспектам их деятельности, и слишком мало проектов, затрагивающих рыночные аспекты.

Всякой организации в течение отпущенного ей срока существования приходится сталкиваться с трудностями, обусловленными недостаточным спросом на ее продукцию, который не способен оправдать ее накладные расходы и препятствует повышению стоимости ее акций. В результате компаниям приходится прибегать к радикальному урезанию своих расходов и сокращениям лишнего персонала.

В периоды, когда организация сталкивается с падением спроса и прибегает к временному сокращению производства и числа работников, количество выполняемых ею проектов часто не только не уменьшается, но, напротив, растет. Каждый руководитель в это время ищет новые пути к достижению целей своего подразделения. Соответственно, растет давление на руководителей проектов и спрос на все виды ресурсов для их выполнения.

В это время задача увеличения сбыта товаров и услуг становится жизненно важной для выживания предприятия. Поэтому критичным фактором, определяющим успешность решения этой задачи, является ускоренная и успешная реализация именно тех проектов, которые необходимы организации, к числу которых относятся, прежде всего, правильно выбранные маркетинговые проекты.

 

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОЕКТОВ

 

Для правильного выбора маркетинговых проектов необходимо учитывать три основных соображения, определяющие возможность приобретения компанией долгосрочных конкурентных преимуществ и ее безопасное существование в кратко- и долгосрочной перспективе. Эти соображения вполне осознанно игнорируют внутренние свойства продукции, поставляемой предприятием, поскольку многие, наиболее успешные компании далеко не всегда поставляют на рынок самые лучшие товары, но обладают отлично поставленным маркетингом.

· Грамотный маркетинг должен обеспечивать компании конкурентные преимущества на ближайшие 2-5 лет, не требуя обычно серьезных изменений предлагаемых ею товаров и услуг. Такой маркетинг адресуется к наиболее важным потребностям потребителей продукции, которые выходят за рамки ее наиболее очевидных потребительских свойств. На деле маркетинговые службы должны предлагать такие изменения в политике организации, благодаря которым предлагаемые ею продукция или услуги должны выглядеть революционным образом в глазах потребителей и обладать преимуществами, недоступными для конкурентов. Один из примеров подобной маркетинговой политики детально рассмотрен в книге Дж. Кендалла. Некоторые другие примеры будут разобраны ниже.

· Сегментирование рынка должно понизить риски компании, связанные с экономическими потрясениями и циклическими колебаниями в определенных отраслях или географических зонах. Кроме того, сегментирование рынка позволяет занимать рабочую силу, которой располагает предприятие, в производстве продукции для разных сегментов, создавая, тем самым, чувство защищенности у работников и повышая их уровень удовлетворенности. Очень важно, но далеко не просто, добиться того, чтобы работники предприятия были довольны своими рабочими местами, но это гарантирует отсутствие препятствий для проявления ими своих творческих способностей и стремлений к постоянному совершенствованию своей работы.

· Необходимость сосредоточения усилий компании в каком-либо одном аспекте ее деятельности, имеющем особое значение для завоевания лидирующих позиций на рынке, с тем, чтобы обеспечить на порядок лучшие, чем у ближайших конкурентов, показатели именно в этом аспекте, например, превосходить их на 500 и более процентов. Этот подход будет рассмотрен в следующей главе.

 

МАРКЕТИНГОВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ,ОТ КОТОРОГО НЕЛЬЗЯ ОТКАЗАТЬСЯ

 

Многие организации тратят огромные силы и средства, стараясь придать дополнительные потребительские свойства предлагаемым ими товарам и услугам. Это особенно характерно для компаний, участвующих в производстве сложной или высоко технологичной продукции, и для предприятий, выпускающих изделия, постановка которых на производство потребовала значительных инженерных усилий. Чем больше доработок претерпевает продукция ради расширения ее потребительских свойств, тем сильнее предприятие замыкается на своем внутреннем развитии, чтобы поддерживать свои способности производить все более сложные товары и .услуги и осуществлять их техническую поддержку. Этот подход также влечет за собой стремительный рост количества проектов, выполняемых такой организацией.

Прекрасным примером для иллюстрации сказанного выше служат компании, работающие в области высоких технологий и, особенно, те из них, которые внедряют у себя комплексные программные средства планирования ресурсов предприятия (ЕRР). За время, прошедшее с их появления, эти программные средства приобрели столь большие возможности, что это повлекло за собой, по крайней мере, два последствия, отрицательно сказывающихся на их дальнейшем распространении. Во-первых, покупатели отказываются платить столь высокую цену за программные средства, возможности которых они используют только, примерно, на 5-10%. Во-вторых, резко затруднилось обслуживание этих программных продуктов, сложность которых со временем растет по спирали. Эти проблемы очень ярко описаны Голдраттом в его книге «Необходимо, но недостаточно» .

Если задаться простым вопросом, чем обусловлены претензии потребителей к компании, то поиск ответа на него неизбежно приведет к тем проблемам, которые возникают у потребителей при взаимодействии с данной организацией. Но подобная информация зачастую бесполезна для грамотного формулирования маркетинговых предложений, от которых потребители не в силах отказаться. Для этого необходимо знать ответ относительно того, какие особенности политики компаний, укоренившиеся в отрасли, больше всего волнуют участников рынка. Под укоренившейся отраслевой политикой понимается то, что вызывает претензии потребителей не к одной, отдельно взятой компании, но ко всем предприятиям отрасли. Например, нет недостатка в таких проблемах у компании, занимающихся авиационными пассажирскими перевозками. Вот только некоторые примеры политики и практики авиалиний, приводящих пассажиров в бешенство.

· Невозможность использования льгот за накопленные мили налета самолетами компании в некоторые периоды времени, которые держатся в секрете при объявлении о льготах.

· Дополнительные сборы за изменения в бронировании билетов и негибкая система изменения брони (ныне дополнительные сборы за изменения в бронировании билетов доходят до $ 100 за один билет).

· Интенсивное использование пересадок в узловых аэропортах, заставляющих пассажиров толкаться в переполненных терминалах с плохим питанием и длинными очередями к стойкам регистрации.

· Прерывание полетов из-за технических проблем с оборудованием.

· Отсутствие достоверной информации о задержках вылета.

Голдратт полагает, что организация, сумевшая переломить одну или большее число отрицательных составляющих укоренившейся отраслевой политики, доставляющей неудобства потребителям, приобретает, по крайней мере, два важных преимущества. Во-первых, конкурентам бывает сложно копировать ее достижения, поскольку политика, особенно считавшаяся долгие годы стандартной для отрасли, трудно поддается изменениям. Во-вторых, это позволяет организации легко увеличить число потребителей и завоевать конкурентные преимущества на срок до двух. лет. Все это происходит в результате отказа компании от укоренившейся в отрасли политики и неспособности конкурентов немедленно последовать ее примеру.

В примерах из практики, описанных в литературе и непосредственно наблюдавшихся авторами, встречаются случаи завоевания компаниями конкурентных преимуществ на более продолжительные сроки, до пяти лет. Вот только некоторые из подобных примеров.

1. Производство мебели. - Общепринятая в мебельной отрасли практика включает предоставление покупателям скидок только в зависимости от объема единичного заказа, что заставляет оптовых торговцев заказывать мебель в больших количествах, например, в размере трехмесячных или полугодовых закупок у одного поставщика, не зная, каков будет спрос покупателей на заказанную мебель. Кроме того, такая практика заказов, помимо других ограничений, описанных в книге Кендалла «Обеспеченное будущее», заставляет тратить оптовиков большие средства на хранение лишних запасов мебели на складах. Другим элементом политики производителей мебели является установление минимального объема бесплатной доставки товара, что заставляет оптовых торговцев реже производить пополнение запасов определенных наборов мебели, теряя при этом покупателей.

2. Медицинские лаборатории. - Лаборатории предпочитают выдавать врачам данные исследований в стандартизованном формате вместо того, чтобы проводить исследования на заказ с учетом индивидуальных врачебных пожеланий. В то же время, они отказываются передавать свои данные в стандартном формате для объединения в компьютерной системе информации, получаемой от разных лабораторий.

3. Производитель парогенераторов. - Ограничивается поставками произведенного оборудования на энергетические предприятия вместо предоставления потребителям всего комплекса услуг, оставляя того наедине с проблемами технического обслуживания и ремонта сложного оборудования.

4. Производитель стеклянных изделий, поставляемых другим предприятиям. - Стандартная политика заключается в поставках разнообразных изделий в случайной последовательности и замене разбитых изделий в сроки, определяемые обычным временем выполнения заказа на их изготовление.

5. Банки, работающие с частными клиентами. - Обычная политика заключается в необходимости заполнения большого количества документов для получения кредитов или займов под залог с последующим ожиданием

6. Издатели. - У издателей принято прятать свой самый ценный ресурс — художников-графиков, подальше от клиентов, чтобы те их не беспокоили на начальной стадии разработки дизайна издания. Таким образом, они стараются избежать бесконечных переделок и ухудшений внешнего вида изданий по советам клиентов.

7. '.Закупки медицинских товаров для больниц. — Больницы объединяют свои покупательные способности в рамках специализированных закупочных организаций (GРО), обслуживающих несколько больниц определенного региона и заключающих крупные контракты с поставщиками. К сожалению, в политике закупок, проводимой GРО, есть свои отрицательные побочные эффекты, связанные с тем, что больнице оказывается сложным доказать необходимость приобретения новых или нестандартных товаров, не включенных в контракты GРО с поставщиками.

Каждое маркетинговое предложение по-своему уникально. Да внутри одной отрасли может быть по нескольку таких уникальных предложений.

В подходах компаний к маркетингу имеется одна общая проблема выдвигаемые ими идеи часто оказываются слишком простыми для копирования конкурентами. Например, конкурентами очень просто скопировать снижение цен на предлагаемые компанией товары. Им достаточно минут или нескольких часов, чтобы повторить или даже превзойти предлагаемое снижение цен.

Маркетинговые программы многих компаний носят не стратегический, а скорее тактический характер. Например, отделы маркетинга затрагивают много усилий на проведение распродаж, на участие в торговых выставках, на рекламу, на издание брошюр и каталогов, разработку новых упаковок и другие аналогичные мероприятия. Их сотрудники с трудом могут припомнить, когда они последний раз встречались с собственные клиентами или клиентами своих конкурентов.

Для того чтобы добиваться заметных улучшений деловых показах* лей и поддерживать их путем разработки привлекательных для потребителей маркетинговых предложений, компания должна предпринять следующие шаги.

1. Исследовать и документально обобщить .претензии, предъявляемые рынком не только к самой компании, но и ко всем предприятиям отрасли. Для этого требуется посетить некоторых существующих и перспективных клиентов. Порой потребители не могут точно сформулировать свои претензии, отвечая на простые вопросы. Компании -требуется получить от них сведения относительно того, какие у чих возникают осложнения при взаимодействии с предприятиями отрасли. Информацию подобного рода можно скорее получить от руководителей или вице-президентов по закупкам компаний потребителей. нежели от рядовых работников отделов снабжения.

2. Провести -тщательный анализ того, как связана хотя бы одна из выявленных претензий потребителей с общепринятыми в отрасли политикой и практикой. Результаты анализа следует использовать при проведении презентаций для потребителей, чтобы показать км, какие отрицательные последствия для них несет в себе существующая политика.

3. Установить пути изменения компанией сложившейся практики работы с клиентами, которые могли бы придать ей заметные отличительные особенности в глазах потребителей.

4. Апробировать предлагаемые изменения внутри компании, чтобы выявить и исключить любые связанные с их внедрением неприятности до того, как приступить к их осуществлению.

5. Провести предварительную проверку предлагаемых изменений на ограниченном числе специально отобранных потребителей, чтобы выяснить, достаточно ли привлекательно они выглядят для клиентов, чтобы подтолкнуть их к расширению деловых связей с компанией.

6. Провести обучение сотрудников службы сбыта в части продвижения выработанного, привлекательного для клиентов, маркетингового предложения.

Голдратт называет описанную выше процедуру «мафиозным предложением», подразумевая, что организация делает клиентам такое предложение, от которого те не в силах отказаться. Авторы предпочитают более консервативный термин - «привлекательное маркетинговое предложение», введенный компанией Воbсоск & Wilсох. Дополнительные примеры содержатся в модулях учебной программы Goldatt Satellite Program, посвященных маркетингу и сбыту продукции.

 

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА

 

Часто политика и стратегия организации в области ценообразования не ориентируют ее сотрудников на необходимость поиска дифференцированных подходов к потребителям, хотя любой рынок фактически является сегментированным по своей природе. По определению Голдратта, сегментированным называют такой рынок, на котором цена и количество товара, продаваемого в одной его части, абсолютно не зависят от цен и объемов продаж этого же товара в других его частях.

Например, цена и объемы продаж леденцов М&М в аэропортах могут быть совершенно не связаны с их ценами и объемами продаж в магазинах, расположенных вне аэропортов. Заметим, кстати, что цены на товары, продаваемые в аэропортах, не могут назначаться совершенно произвольно, хотя некоторые продавцы придерживаются на этот счет другой точки зрения.

Сегментирование рынка дает компании значительные преимущества, если ей удается продавать одни и те же товары или услуги в 15-20 сегментах с независимыми экономическими циклами. Эти преимущества дополнительно умножаются, если компании удается обслуживать разные сегменты с использованием одних и тех же ресурсов.

Огромные преимущества сегментирования рынка обусловлены тем. что при спаде в одном сегменте, обусловленном любыми причинами экономическими, действиями конкурентов или государственным регулированием, компания имеет возможность перебросить свои ресурсы в более процветающие сегменты, поддерживая, таким образом, объемы продаж, прибыли и стоимость акций и, одновременно, сохраняя рабочие места для своих сотрудников.

Зачастую организации не прибегают к сегментированию рынка или проводят его столь эффективно, как могли бы, по одной простой причине. Они убеждены в том, что существует некоторая минимальная, «честная» цена на их товар или услуги, которая покрывает все накладные расходы и приносит им «справедливую» прибыль. Такой подход влечет за собой смертельно опасную для компаний тактику установления цен на их товары и услуги, совершенно не соответствующую тому, что действительно хорошо для самой компании и для разных сегментов рынка.

Например, какой может быть цена на некоторый инструмент, скажем, на электрическую пилу, которым домовладелец пользуется от силы несколько раз а год? Допустим, от $35 до $50. Какой может быть цена такой же пилы для мастера, работающего с ней каждый день, и которому она продается как профессиональный инструмент с 5-летней гарантией? Очевидно, что она может быть ему продана по цене $125, хотя, сам о себе, профессиональный инструмент практически ничем не отличается от бытового.

Авторам известна одна компания-производитель рессор для грузовиков, которая сумела отлично наладить сегментирование рынка сбыта своей продукции. Ранее она выпускала рессоры только для комплектации новых грузовиков марки North American Trucks. Естественно, когда экономика вступила в полосу спада, компания была вынуждена увольнять работников и, в один момент, дошла до такого состояния, что была готова закрыть весь свой завод.

Компания первой проникла на вторичный рынок автомобильных комплектующих, начав продавать свои рессоры в качестве запасных частей. Когда спрос на новые грузовики упал, потребность в запасных частях поднялась на небывалую высоту. Тем самым, компания явила отличный пример правильного подхода к сегментированию рынка сбыта своих товаров. Следующим ее шагом в этом направлении стало проникновение на некоторые европейские рынки.

Сегментирование рынка служит надежной защитой для предприятия до тех пор, пока компания тщательно сегментирует именно рынки сбыта ко не собственные ресурсы. Конечно, для компании выгоднее быть представленной хотя бы в двух сегментах рынка, чем в одном. Но для того, чтобы обладать надежной защищенностью и предсказуемостью, отвечающим критериям Деминга, стратегия организации должна быть нацелена на работу, как минимум, в 15-20 сегментах рынка.

Приведем некоторые примеры сегментирования рынков в различных отраслях.

1. В авиационных компаниях цена билета для пассажира, заказавшего его накануне отлета, может составлять $500, в то время, как пассажиру, заказавшему его за два месяца, этот же билет обойдется всего в $175.

2. Компании, занимающиеся прокатом автомобилей, устанавливают дифференцированные цены для постоянных деловых клиентов и для случайных арендаторов.

3. Отели и мотели для увеличения количества клиентов практикуют специальные цены на номера, заказываемые в последнюю минуту или через Интернет.

4. Производители компьютерных чипов могут повышать цены на свою продукцию в три раза, если срок выполнения заказа составляет менее недели при стандартной продолжительности в один месяц.

5. Кабельные телевизионные компании устанавливают цены на подключение и аренду оборудования в диапазоне от $10 до $100 в месяц, в зависимости от того, какие телевизионные каналы желает смотреть клиент.

6. Рестораны могут вдвое снижать цены на свои блюда для клиентов

 

РЕЗЮМЕ

В большинстве организаций, которые довелось посетить авторам, наблюдается очень серьезный сдвиг тематики выполняемых проектов в сторону совершенствования самого предприятия, то есть производственных аспектов его деятельности, в ущерб решению рыночных проблем. Кроме того, многие внутренние усовершенствования мало или совсем не влияют на существующие ограничения в деятельности компаний и, таким образом, не содействуют повышению ее доходов и достижению стоящих перед нею целей. В маркетинге также наблюдается преобладание проектов, нацеленных на решение скорее тактических, нежели стратегических задач. Маркетинговая стратегия организации должна обеспечивать ей приобретен как краткосрочных, так и долговременных конкурентных преимуществ Для этого она должна выходить за пределы, образно говоря, совершенствования «ловушек для потребителей». Ее служба маркетинга обязана в. являть проблемы, с которыми потребители стакиваются при общении всеми предприятиями отрасли, не замыкаясь только на пропаганде потребительских свойств товаров, производимых компанией. Решив хотя бы одну из этих проблем, особенно, из числа тех, что непосредственно затрагивают кошельки потребителей, компания способна приобрести конкурентные преимущества на срок от 2 до 5 лет.

Еще одним способом зашиты компании от изменений во вкусах потребителей и колебаний экономической конъюнктуры может служить сегментирование рынка. При этом компании должны стремиться бы представленными в 15-20 изолированных сегментах рынка, колебания спроса в которых, желательно, не должны совпадать по фазе. Успешно справляющиеся с решением этой задачи организации очень внимательно подходят к сегментированию именно рынка, а не собственного персонала, обслуживающего отдельные рыночные сегменты. Благодаря этому, они имеют возможность оперативно перебрасывать своих работников на обслуживание более процветающих сегментов при изменениях экономической ситуации.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

9.1. Должны ли службы маркетинга и сбыта всегда быть подчинены одному и тому же вице-президенту компании, поскольку они решают сходные задачи?

9.2. Какие три аспекта маркетинга, по наблюдениям авторов, упускает из виду большинство организаций?

9.3. Какие вопросы следует задавать существующим или перспективным клиентам компании, чтобы иметь возможность проанализировать состояние рынка и выдвинуть привлекательные для потребителей маркетинговые предложения?

9.4. Почему действительно привлекательное маркетинговое предложение трудно поддается копированию конкурентами?

9.5. Как долго на практике занимают анализ рынка к формулирование привлекательных маркетинговых предложений? Как скоро организация сумеет ощутить весомые результаты от такого предложения?

9.6. Приведите примеры общепринятой практики или укоренившейся отраслевой политики, существующих в двух отраслях из числа тех, примеры которых не приведены в книге. Каким образом компания может изменить такую политику, чтобы получить конкурентные преимущества?

9.7. Каким образом принятое определение процесса сегментирования рынка способно заставить организацию изменить ее подходы к ведению бизнеса с существующими клиентами?

9.8. Приведите известные примеры сегментирования рынка, отличающиеся от уже содержащихся в книге.

9.9. Составьте близкий к реальности прогноз судьбы организации, которая не способна выдвигать привлекательные маркетинговые предложения и не практикует стратегию сегментирования своего рынка. Обоснуйте свой прогноз.

9.10. Какие службы из числа упомянутых в книге должны участвовать в выборе и окончательном установлении маркетинговой стратегии организации?