Глава 10. ГАРАНТИРОВАННОЕ БУДУЩЕЕ. ЗАВОЕВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НАСРОКДОЮЛЕТ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ

Для того чтобы хорошая, устойчиво работающая, предсказуемая компания вошла в число отраслевых лидеров, ей недостаточно пользоваться теми рецептами, которые были рассмотрены в предыдущих главах. Некоторые качества, которыми должны обладать руководители, стремящиеся превратить свою компанию в наиболее успешно работающее предприятие отрасли, блестяще описал Джим Коллинз еще в книге Built to Last,соавтором которой он является, и развил это описание в своем новом, последнем по счету бестселлере.

Компании, чтобы обладать долговременными преимуществами перед конкурентами, могут превосходить их по разным показателям. Например:

· скорость роста стоимости акций открытых акционерных компаний в течение 10 и более лет должна устойчиво, в несколько раз превышать среднюю по отрасли;

· выбор одного или двух факторов, по которым компания намного превосходит конкурентов, с тем, чтобы увеличить свое превосходство в разы;

· наличие внутренних регуляторов, позволяющих развиваться без утраты контроля за собственным ростом. Согласно исследованиям Дж. Коллинза; одним из наиболее мощных из числа подобных регуляторов может служить правильный подбор и расстановка исполнителей. Этот вывод также подтверждается в цитировавшейся ранее книге Execution.

Составной частью выработки стратегии организации должно быть выявление факторов, которые смогут стать основой для завоевания долгосрочных конкурентных преимуществ. Для того, чтобы превратить мечты о превосходстве в реальность, требуется также точное и профессиональное управление десятками разнообразных проектов в различных областях деятельности компании. Вот несколько примеров выбора таких факторов превосходства и их практического применения в различных отраслях.

· Автомобилестроение. Здесь таким фактором в 70-80-е г.г. прошлого века являлось качество продукции. Есть примеры того, как компаниям удавалось повысить те показатели качества автомобилей, которые больше всего интересуют конечных пользователей, в несколько раз. Например, уровень дефектности автомобильных деталей удалось понизить с начального уровня, характеризуемого несколькими бракованными деталями на тысячу, до уровня считанных дефектов на миллион произведенных деталей. Удалось в несколько раз сократить число составных частей, из которых собираются автомобили. Потребители теперь могут целый год эксплуатировать автомобили без специального технического обслуживания. Японские производители автомобилей выбрали именно потребность в техническом обслуживании в качестве главного фактора конкурентоспособности и получили по нему превосходство над конкурентами, которым владели почти 15 лет.

· Банки. Оформление заемных закладных, занимавшее ранее несколько недель, ныне длится считанные минуты. Этого удалось добиться путем использования возможностей Интернет.

· Универсальные магазины. Представьте себе магазин, вероятность найти в котором нужный товар (одежду, бытовую технику, бакалейные товары, товары для садоводства, СD, поздравительные открытки и т.д.) намного выше, чем в остальных. При этом он, как правило, торгует по более низким ценам, чем конкуренты, и с гарантированным качеством товаров. Сеть магазинов WalMart, обладая именно такими преимуществами, сумела превзойти конкурентов в несколько раз по размерам доходов и прибыли. Вместе с тем, еще больше впечатляет устойчивость, с которой WalMart добивается подобных успехов.

· Азартные игры. Благодаря увеличенному в несколько раз по сравнению с конкурентами размеру выигрыша Джек-пот, организаторы супер-лотерей, проводимые одновременно в нескольких штатах, продают в несколько раз больше лотерейных билетов по сравнению с организаторами лотерей, проводимых в отдельных штатах независимо.

· Предприятия быстрого питания. Для того чтобы превзойти конкурентов, таким предприятиям следует предлагать клиентам блюда, несколько раз менее калорийные. Этот рекламный ход следует дополнить несколькими другими факторами, например, представление рекордсменов по потере веса, большим разнообразием диетических блюд, более настойчивой рекламой, что позволяет придать компании имидж более заботливо относящейся к здоровью своих посетителей. Именно подобные меры позволили сети Subway завоевать первое место в рейтинге 500 лучших франчайзинговых компаний по оценкам журнала Entrepreneur Magazine.

· Интернет-провайдеры. Основным различием между провайдерам в середине и конце 90-х г.г. было предоставление пользователям телефонного или скоростного, по специально выделенным канала доступа в Сеть. За пользование таким доступом клиенты были готовы платить по $50 в месяц. Ныне их число стало намного больше и продолжает расти.

· Кабельное и спутниковое телевидение. Сколько принимаемых каналов можно считать достаточным для потребителей? В начале 1990-х г.г. кабельное телевидение предлагало всего несколько каналов. Когда на рынке ТВ-услуг появилось спутниковое телевидение, оно увеличило число предлагаемых каналов в несколько раз. Следующие шагом стала передача цифрового сигнала, позволяющего придать телевизионной картинке кинематографическое качество. В настоящее время, кажется, уже не осталось факторов, по которым ТВ-провайдер способен получить превосходство над конкурентами. Что станет следующим таким фактором? Возможно, им станет предоставляемая пользователю возможность выбирать для просмотра кинофильм по собственному вкусу из библиотеки со случайным доступом, содержащей многие сотни или даже тысячи картин.

ВЫЯВЛЕНИЕ ФАКТОРОВ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОГО РОСТА

В каждой отрасли существует множество разнообразных факторов_, определяющих потребительский спрос. Ныне многие потребители, если большинство из них, при выборе товаров и услуг из числа представленных на рынке учитывают всего несколько ключевых факторов. Поэтому для того, чтобы организация могла выдерживать конкуренцию на рынке она должна поддерживать, по крайней мере, средний уровень указанных факторов выбора. В этой связи уместно одно важное замечание. Тот фактор, который организация выбрала для того, чтобы превзойти по нему всех конкурентов, может не входить в число основных, определяющих конкурентоспособность компании в настоящее время, но обладает предпосылками к тому, чтобы стать таковым в будущем. Этот фактор сейчас может иметь значение всего для 10% существующих покупателей, ,1 может стать главным для значительного процента покупателей в недалеком будущем.

При анализе значимости различных факторов для современных потребителей, факторы, подобные тому, о котором говорилось выше, редко уходят на первый план. Голдратт располагает их на концах распределенияотносительной значимости факторов выбора, но при этом остроумно замечает: «Там где мы видим хвост, там обычно находится и собака».

Например, опросы покупателей, проводившиеся а 1970-х г.г, показал, что, хотя качество входило а первую десятку факторов, определяющих предпочтения покупателей автомобилей, но располагалось далеко от основных параметров, учитываемых подавляющим большинством автомобилистов. Японцы сумели переломить предпочтения покупателей, совершив скачок в качестве производимых автомобилей, улучшив его на порядок. Другой пример относится к часовой промышленности. В 60-е г.г. качество часов было главным фактором, апокупатели стремились приобретать швейцарские часы, за которыми закрепился имидж изделий отличного качества. В 1980-е годы на первый план выдвинулись технические возможности часов, которые у многих ассоциировались с внедрением электроники и наступлением эры цифровых технологий. Покупатели стали отдавать предпочтение часам с цифровыми дисплеями, часам с будильниками, подающим звуковой сигнал каждый час, умеющим показывать время в разных часовых поясах и т.д. Много ли подобных часов производила тогда швейцарская часовая промышленность?

Любой товар обладает множеством характеристик, которые могут служить факторами, определяющими его конкурентоспособность. К их числу относятся: скорость поставки, возможность изготовления на заказ изделий разного цвета и формы, с разными дополнительными свойствами, быстрота сервисного обслуживания, качество товара и его сервиса, разнообразие номенклатуры товаров, место и близость географического расположения производителя, упаковка, время и аккуратность выполнения заказа, кривая обучаемости, возможности для обучения эксплуатационного персонала и т.д. Компании, стремящиеся стать лучшими в своей отрасли, должны ,отобрать из всего этого множества факторов один и сосредоточиться; на достижении подавляющего превосходства именно по нему

ПРИМЕР ВЫБОРА ГЛАВНОГО ФАКТОРА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ПРОЕКТОВ, ВЫТЕКАЮЩИХ ИЗ ЭТОГО ВЫБОРА

Рассмотрим, в качестве примера, сеть предприятий быстрого питания, в которую входит несколько тысяч предприятий, работающих на условиях франчайзинга. Эта сеть выбрала в качестве главного фактора конкурентоспособности, по которому она намерена радикально превзойти конкурентов, так называемый, «выбор здоровой пищи». До того, как остановиться на нем, вероятно, рассматривались и иные факторы из тех, что перечислены ниже.

· Цены. Этот фактор вряд ли способен обеспечить компании долгосрочные преимущества, особенно, в тех случаях, когда у конкурентов уже есть наготове более дешевые альтернативы.

· Притягательность для детей. Этот фактор сложно принимать в расчет, поскольку все предприятия, работающие под маркой сети, занимают небольшие помещения, в которых трудно выделить место для приема детей.

· Разнообразие выбора. Этот фактор имеет некоторое значение, но его полноценному использованию препятствует слишком простое оборудование, которым располагает большинство предприятий сети. Вместе с тем, в рамках предложений по здоровому питанию вопросы разнообразия предлагаемых: блюд должны учитываться.

· Убранство помещений. Будучи важным для сетей экзотических ресторанов (например, национальной кухни), декор помещений не обладает значительным потенциалом в конкурентной борьбе, особенно, как показывают опросы посетителей, в индустрии быстрого питания.

· Чистота и, опрятность. В этой части многие сети быстрого питания сильно деградировали за последние 10 лет. Очевидно, что этот фактор непосредственно ассоциируется у посетителей с понятием здорового питания. Но, вместе с тем, трудно рассчитывать добиться ощутимого для потребителей, значительного превосходства над конкурентами по этому показателю.

· Скорость обслуживания. Предприятия быстрого питания уже добились рекордного показателя скорости обслуживания, доведя время выполнения заказа клиента в среднем до 4 минут. Постановка задачи, заслуживающая внимания, может быть сформулирована следующим образом: довести это время до 1 минуты и менее, но при этом возникнут очень значительные проблемы с логистикой.

Выбрав в качестве главного фактора конкурентной борьбы лозунг морового питания, организация решила, что предлагаемые ею блюда должны быть в несколько раз менее калорийными, чем те булочки с разными начинками, которыми торгуют ее крупнейшие конкуренты. Для внедрения предполагаемого снижения калорийности блюд, подаваемых в тысячах предприятий франчайзинговой сети, потребовалось реализовать следующие проекты.

1. Разработка самих блюд (сэндвичей, булочек с начинками).

2. Проведение сравнительного анализа новых блюд с продукцией конкурентов по калорийности и содержанию жиров.

3. Проведение маркетингового исследования с целью обоснования новой концепции и выбора стратегии ценообразования.

4. Апробирование новой концепции на нескольких предприятиях сети.

5. Выверка и распечатка новых меню.

6. Разработка новой технологии и методов выпечки широкой номенклатуры булочек с различными наполнителями и запахами.

7. Подбор кандидатуры на роль «лица фирмы», рекламирующего ее новый имидж.

8. Разработка рекламной компании.

9. Заключение договоров на рекламу с печатными и электронными средствами массовой информации.

10. Приобретение поддержки и понимания новой концепции со стороны всех предпринимателей, работающих под торговой маркой сети.

11. Заказ нового оборудования.

12. Разработка стратегии обучения персонала и внедрения новой концепции в мировом масштабе.

13. Пересмотр системы отпуска блюд с целью ее приспособления к новой концепции.

14. Проведение разнообразных маркетинговых исследований с целью отслеживания результатов внедрения новой концепции питания, сохранения передовых позиций в соревновании с конкурентами, обеспечения позитивной реакции потребителей и т.д.

Приведенным списком далеко не исчерпывается перечень необходимых проектов. Однако, организация, правильно выбравшая направление развития и располагающая собственным ОУП, способна выполнить их быстро и профессионально. При отсутствии ОУП, все эти проекты, так или иначе, придется выполнить, но отсутствие координации и целенаправленности приведет к тому, что их выполнение растянется на многие годы вместо 1 -2 лет.

ПОЧЕМУ ОБРЕТЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТРЕБУЕТ ПРИМЕНЕНИЯ ДРУГИХ СТРАТЕГИИ

Когда организация выбирает какой-либо единственный фактор и стремится повысить свою конкурентоспособность по нему в несколько раз, то для этого обычно требуются кардинальные изменения и перестройка работы всей компании. Поскольку изменения затрагивают компанию целиком, то их проведение должно быть превосходно скоординировано. Достаточно единственного неверного шага одной функциональной службы, чтобы дискредитировать идею и потерпеть поражение в ее внедрении.

Важно, чтобы еще в самом начале пути все сотрудники были уверены в собственных силах и убеждены в возможности столь значительного усовершенствования компании. Кроме того, все системы организации должны обладать достаточной устойчивостью, чтобы многократное увеличение объемов продаж за короткий период времени не привело к саморазрушению компании. Это означает, что компания должна обладать предсказуемыми системами во всех областях своей деятельности и располагать необходимыми регуляторами своих производственных возможностей в соответствии с ростом рыночного спроса на ее продукцию. Компания также должна уметь ступенчато регулировать спрос в соответствии с по степенным увеличением ее производственных мощностей.

Выполнение перечисленных условий означает, что компания должна сначала внедрить те идеи, которые рассматривались в предыдущих глава; книги. Высшее руководство должно обладать единым и целостным видением своей организации. Применяемые руководителями оценки деятельности подразделений должны быть нацелены на поощрение командного духа. Члены руководящей команды предприятия должны уметь подчинял себя и руководимые ими службы существующим в организации ограничениям. Они обязаны вселять уверенность в подчиненных, которые в своей работе должны руководствоваться лозунгом: «Мы способны сделать нее, что захотим».

Кроме того, опыт доказывает, что многие члены руководящего состава компаний состоят из людей, которых психологи относят к личностям А-типа, или к лидерам. Такие люди очень агрессивны, неистовы и не признают отрицательных ответов на любые вопросы. Хотя такие особенности их характера способствуют внедрению изменений в организациях, но зачастую создают и некоторые отрицательные побочные эффекты. Такие люди склонны принимать односторонние решения, не учитывающие их последствия для других подразделений.

Как указывает Коллинз в своей книге Good to Create, генеральный директор компании должен уметь оценивать членов своей команды и избавляться от людей, не обладающих способностями комплексного видения проблем организации.

РОЛЬ ОУП В ВЫРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ДОЛГОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ОУП призван играть ведущую роль в исполнении краткосрочных и да го временных стратегических планов организации. В отсутствие ОУП той гигантской по трудоемкости работой занимаются по совместительству высшие руководители организации или их непосредственные подчиненные. В результате работа остается не сделанной вообще или растягивается на многие годы.

Вместе с тем, существует одно, но важное обстоятельство, препятствующее современным ОУП в исполнении подобной роли. Учитывая современный уровень знаний персонала ОУП, большая его часть должна предварительно пройти курс интенсивного обучения методам стратегического планирования.

Авторам приходилось наблюдать громадные различия между ОУП, работники которых прошли подобное обучение, и теми, где их обучение не проводилось. Для подобного обучения лучше всего подходит процесс «4x4» (его первые четыре дня). К счастью, Голдратт выполнил выдающуюся работу, создав серию из восьми учебных модулей, которые стали бесценными источниками знаний, не требующих для своего приобретения предварительных инвестиций. Для просмотра этих модулей по спутниковым ТВ-каналам не требуется никакой предварительной подготовки, хотя они снабжены перечнем дополнительной литературы, включающим 2' книг разных авторов по тематике модулей.

Альтернативой учебным модулям Голдратта может стать приобретение и изучение литературы, описывающей отдельные звенья цепей поставок. Но такой подход требует значительно более продолжительного времени и больших расходов. Кроме того, чтение разрозненных книг не способствует выработке требуемого комплексного подхода к решению задач стратегического планирования.

Процесс «4x4» может быть использован для определения последовательности поэтапного превращения просто хорошей компании в отраслевого лидера. ОУП при этом должен обеспечивать соблюдение следующей, общей последовательности этапов перестройки компании.

1. Внедрение системы оценок и комплексного понимания всех систем организации, способствующих целостному поведению сотрудников. На этом этапе должны быть исключены противоречия внутри организации и ошибочные подходы к оценкам исполнителей, исключены оценки, ведущие к утрате мотивации сотрудников.

2. Придание устойчивости всем системам, прежде всего, работе операционных служб, управлению проектами, системе дистрибуции.

3. Выработка привлекательных для потребителей маркетинговых предложений, позволяющих перевести существующие ограничения из разряда внешних во внутренние и создать, тем самым, для компании конкурентные преимущества на срок до двух лет.

4. Проведение сегментирования рынка на многочисленные сектор (предпочтительно, на 15-20 сегментов) для повышения устойчивости организации и создания возможностей для использования одних и тех же трудовых ресурсов для обслуживания разных сегментов и завоевания новых рынков.

5. Выявление фактора, по которому организация способна обеспечить многократное превосходство над конкурентами и создать для себя конкурентные преимущества на 10-летний срок. Запланировать для подразделений проекты, нацеленные на решение этой задачи, и определить последовательность их выполнения.

Способность ОУП решать перечисленные задачи не возникает сам; по себе, естественным путем. Однако, если организация желает, чтобы ее ОУП действительно приносил пользу, она должна признать необходимость переключения его внимания с тривиальных вопросов на решение стратегических задач.

РЕЗЮМЕ

Для того, чтобы организация из просто хорошей превратилась в лидера своей отрасли, необходимо нечто большее, помимо умения формулировать привлекательные маркетинговые предложения. Она обязана выявить факторы, воздействуя на которые организация может стать лучшей в мире. Обычно для этого достаточно выделить всего один такой фактор, но для того, чтобы организация смогла многократного усилить свои конкурентные преимущества в этой части, могут потребоваться титанические усилия.

Поиск путей такого развития организации требует ее интенсивной внутренней перестройки и реализации многочисленных проектов, выполнение которых всеми функциональными службами должно быть отлично скоординировано ради достижения конечной цели. Для этого обычно требуется много лет напряженной работы, большая выносливость и выдержка высшего руководства организации.

Поэтому, перед тем, как приступить к решению столь грандиозной задачи, руководители компании должны обеспечить внедрение стратегий, придающих устойчивость ее внутренним системам, и испытать на практике хотя бы одно существенное маркетинговое предложение, способное вселить в работников всех служб уверенность в достижимости поставленной цели. Кроме того, в организации должен быть стабильный ОУП, способный обеспечить выполнение не менее 95% проектов в установленные сроки, в пределах выделенных бюджетов и в полном объеме.

Представляется логичным возложить на ОУП координирующие функции при решении поставленной задачи. Получив необходимую подготовку в области стратегического планирования, сотрудники ОУП способны обрести глубокое понимание всех проектов, выполняемых в организации, что является необходимым условием успеха в решении поставленной задачи.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

10.1. Выберите одну отрасль и опишите какой-либо один фактор, по которому возможно усиление компании в несколько раз. Назовите, какие изменения потребуются для этого в компании, и покажите, как эти изменения способны создать ей долговременные конкурентные преимущества

10.2. Какие факторы способны повлиять на розничную книжную торговлю?

10.3. Почему руководство компании должно настаивать, чтобы ОУП контролировал внедрение подобной стратегии?

10.4. Какие негативные последствия может иметь для организации ее переход к созданию 10-летних конкурентных преимуществ до того, как она внедрила привлекательные маркетинговые предложения и стабилизировала все свои системы?

10.5. Правда ли, что внедрение стратегии, нацеленной на один фактор, создающий конкурентные преимущества на 10-летний срок, и реализация привлекательного маркетингового предложения - практически одно и то же?

10.6. Предположим, что организация выявила фактор, способный обеспечить ей 10-летние конкурентные преимущества. Допустим также, что часть членов руководящей команды организации относится к психологическому типу А, т.е. неспособно играть в команде. Генеральный директор решил заменить таких руководителей. Чем следует заняться в первую очередь - заменить руководителей или начать выполнение проектов, обеспечивающих приобретение конкурентных преимуществ?

10.7. Почему сейчас ОУП обычно не привлекают к основным работам по стратегическому планированию?