УНИВЕРСИТЕТ ШТАТА ОКЛАХОМА

Служба компьютеризации и информации (СКИ) Университета штата Оклахома отвечает за внедрение информационных технологий и техническую поддержку всех пользователей в Университете и восьми, входящих в его состав институтов. В этой службе занято 179 постоянных сотрудников и порядка 100 студентов. В 1996 г. СКИ решил внедрить в университетском городке платформу Lotus Notes. В то время СКИ представляла собой совокупность нескольких, функционально независимых и построенных по строго иерархическим принципам групп. С началом реализации проекта внедрения Lotus Notes потребовалась совместная работа и надлежащая координация усилий всех функциональных групп СКИ. Таким образом, этот проект стал поворотным пунктом к организации комплексного управления проектами внутри СКИ.

Впоследствии потребовалась еще более тесная координация проектов, выполняемых разными группами, каждая из которых сама отвечала за управление собственными проектами и ресурсами. Каждая группа выполняла свою часть общего проекта, но координация их работ не была отлажена должным образом. В результате часть работ по некоторым проектам была пропущена или забыта, что привело к возникновению конфликтов между СКИ и конечными потребителями ее услуг.

Поскольку каждая группа отвечала за свои собственные проекты, то часто ими выполнялось одновременно несколько проектов, а ресурсы тонким слоем размазывались между ними. Вполне обычным явлением была одновременная занятость одного исполнителя в 6-10 проектах. Как-то раз руководство СКИ потратило несколько недель, чтобы составить общее представление обо всех проектах, реализуемых службой. В результате получился перечень проектов, занявший 14 листов в формате таблиц Excel. Была предпринята попытка установить приоритеты проектов с тем, чтобы работать только по нескольким из них, признанных наиболее приоритетными, но этот шаг не решил всех проблем ресурсного обеспечения.

Одной из проблем назначения приоритетов стало то, что каждый руководитель группы считал собственные проекты наиболее важными, и зачастую распределение приоритетов определялось влиятельностью или пробивными способностями руководителей групп. В организации отсутствовала формализованная процедура согласования проектов, и практически каждый сотрудник имел возможность запустить собственный проект без согласования с руководством и без соблюдения общих правил их выполнения. В результате возникавших противоречий относительно приоритетов проектов, некоторые проекты выполнялись с большим отставанием от графика или не завершались вообще.

В сентябре 2000 г., проанализировав информацию, поступившую от Gartner Group, СКИ учредила собственный ОУП, отвечающий особенностям ее работы. Установленными целями ОУП стали:

■управление наиболее важными, имеющими стратегическое значение проектами, выполняемыми силами нескольких функциональных групп;

■демонстрация образцовых подходов к управлению проектами;

■разработка и внедрение методов управления проектами в СКИ.

ОУП начал свою деятельность с выполнения ряда небольших, внутренних проектов, чтобы приобрести начальный опыт в этой области. Это позволило ОУП разработать и документально оформить лучшие методы и процедуры управления проектами. Ныне все утвержденные руководством СКИ проекты управляются ОУП, который следит за их соответствием целям организации. Кроме того, все контролируемые ОУП проекты выполняются по единому регламенту.

Руководство также пересмотрело применяемые методы назначения приоритетов проектов. Было принято решение иметь только один проект, имеющий высший приоритет, и осуществлять управление небольшим числом наиболее важных проектов, обычно, не более пяти, на более высоком уровне по сравнению с остальными. Это не исключает возможности инициировать внутренние проекты в группах, но было решено, что проекты, обладающие наиболее высокими приоритетами, должны обеспечиваться необходимыми ресурсами в первую очередь, невзирая на риски задержек или срыва сроков второстепенных проектов.

Поскольку методы управления проектами ранее не применялись в организации, то почти все исполнители освоили их в процессе выполнения проектов, управляемых ОУП. Перед офисом были поставлены конкретные задачи, над решением которых он продолжает работать. К настоящему времени ОУП выработал методологию управления проектами с использованием сетевых графиков, пошагового контроля, типовых бланков и контрольных листов, а также выполняет функции центра обучения, репозитория собственных справочных материалов СКИ и информации о передовом опыте других организаций, ведет отчетность о ходе выполнения проектов. Для выполнения перечисленных функций ОУП постоянно планирует и проводит многочисленные мероприятия.

Работая в рамках возложенных на него функций, ОУП, имея в своем составе всего 3 человек, осуществил успешное управление 32 проектами. При этом все стратегически важные проекты были завершены, причем ОУП обеспечил значительно более эффективный обмен информацией между исполнителями проектов и внутри всего сообщества пользователей услуг СКИ.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

11.1 Обсудите, почему следует знать, какую пользу может принести ОУП, до установления требований к нему. Как работа ОУП может повлиять на деятельность Совета по управлению проектами?

11.2 Какую положительную роль может сыграть Совет по управлению проектами в выявлении и преодолении неблагоприятного развития событий в ходе выполнения проектов? Что вероятнее всего будет происходить в организации при отсутствии такого Совета?

11.3 Перечислите типовые стратегические цели коммерческих и некоммерческих организаций. Должны ли некоммерческие организации управлять результатами своих проектов?

11.4 Почему организации нуждаются в Совете по управлению проектами?

11.5 Дайте определение термину « принудительное ранжирование».

11.611.6 Обсудите, кто должен осуществлять принудительное ранжирование и в чем польза от такого мероприятия?

11.7Обсудите роль ОУП в обеспечении работы Совета по управлению проектами.

11.8 Объясните, как следует внедрять в организации процессы установления приоритетов проектов.

11.9 Что обычно больше всего интересует членов Совета по управлению проектами в отчетах о состоянии и прогнозах хода выполнения проектов?

11.10 Не слишком ли многого мы ожидаем от Советов по управлению проектами? Обоснуйте ответ.

11.11Поясните, какую помощь способен оказать ОУП руководителям организации в увязке ее тактических действий со стратегическими целями?

11.12 Обсудите, какую пользу приносит рассмотрение Советом состояния и хода выполнения проектов членам команд исполнителей, руководителям и спонсорам проектов, руководителям подразделений организации.

11.13 Какие отрицательные последствия для организации может иметь создание Совета по управлению проектами? Как их можно избежать на начальной стадии организации работы Совета?

11.14 По какой основной причине руководство организации могло бы допустить определенную самостоятельность Совета в инициировании проектов?