 |
Главная |
Часть 3. ПОДРОБНЕЕ ОБ ОФИСЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
 2016-01-26 |
 440 |
 Обсуждений (0) |
из
5.00
|
Глава 11. СОВЕТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ И УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ПРОЕКТОВ
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТОВ В ОТСУТСТВИЕ ОУП
Чем чревато отсутствие ОУП или Совета по управлению проектами а организации? Некоторые скептики утверждают, что в управлении проектами мало что изменилось со времен строительства египетских пирамид. Единственное существенное отличие заключается в способах наказания людей, не выполнивших порученную им работу вовремя. Если раньше их просто убивали, то теперь мы стали более цивилизованными и всего-навсего увольняем провинившихся работников.
Контроль выполнения проектов в организациях может вестись разными способами. Расходы по проектам отслеживает финансовая служба, но, зачастую, она не ведет учета расходов по отдельным проектам. За использованием трудовых ресурсов следит отдел кадров, который, также как и финансовая служба, также не контролирует отдельные проекты. Задача этих подразделений состоит в отслеживании финансовых и трудовых затрат по отдельным подразделениям в соответствии со структурной схемой организации или по отдельным статьям расходов в соответствии с принятой системой бухгалтерских счетов. Исключение составляют компании, занимающиеся исключительно выполнением проектов такие, как строительные компании, компании, занимающиеся постройкой судов и другие, им подобные.
Финансовый отдел и отдел кадров обычно не занимаются обобщением данных по проектам в привязке к стратегическим целям организации. Они также не располагают временем и соответствующей квалификацией, чтобы непосредственно отслеживать ход выполнения проектов и своевременно вмешиваться в него. Авторы не намерены критиковать эти подразделения, но просто отмечают, что они не только не осуществляют управление многочисленными проектами, выполняемыми в организации, но, как правило, не способны собирать и представлять руководству необходимые исходные данные для успешного управления портфелями проектов. Все это ведет к экономическим потерям, которые в отчетах о прибылях и убытках компании обычно не отражаются, как непосредственно связанные с управлением проектами. Поэтому важной задачей представляется открыть руководству глаза на реальную цену управления проектами. В этой связи, рассмотрим, прежде всего, механизм возникновения потерь, о которых шла речь выше.
ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА - ПУСТАЯ ТРАТА ДЕНЕГ
В большинстве организаций каждая функциональная служба имеет утвержденные бюджет и штатное расписание, причем основной оценкой ее деятельности служит исполнение бюджета в пределах утвержденного штатного расписания.
Зачастую исполнителей определенного проекта назначают из числа специалистов разных подразделений. Если для выполнения важного проекта, например, своевременной разработки новой продукции в ответ на возникшие угрозы со стороны конкурентов, требуются более квалифицированные исполнители, то функциональные подразделения обычно сопротивляются их выделению. В конце концов, у них есть собственные штатные расписания, которые трудно изменить. Кроме того, у руководителей этих подразделений есть собственные проекты, которые они предпочитают поддерживать в первую очередь. Им требуется, чтобы их подчиненные, числящиеся в штатном расписании, занимались этими проектами, а не работали над реализацией чужих инициатив.
Финансовые службы и отделы кадров обычно очень неохотно идут на изменения бюджетов и штатных расписаний в сторону их увеличения. Поэтому часто приходится наблюдать задержки в выполнении жизненно важных проектов или торговлю вокруг выделения для них необходимых ресурсов. Обычно руководители подразделений готовы выделить своих подчиненных для работы над чужими проектами, но только при условии увеличения бюджетов и расширения штатов.
В то же время, поскольку функциональным подразделениям приходится вести долгие и напряженные баталии в борьбе за бюджеты и штатные расписания, то, добившись желаемого, им приходится вести другие игры. Когда загрузка подразделения снижается, его руководство затевает локальные проекты с тем, чтобы поддерживать полную занятость сотрудников и истратить все выделенные бюджетные деньги.
В отсутствие ОУП, каждое подразделение организации отстаивает собственные интересы, а генеральный директор выступает в роли арбитра в спорах между ними. Вместе с тем, генеральные директора обычно не располагают временем, терпением и должными навыками управления проектами, чтобы отслеживать соответствие всех выполняемых в организации проектов ее стратегическим целям. Консультируя различные организации в части правильного составления портфеля проектов, авторы вновь и вновь наблюдают то удивление, с которым их высшее руководство узнает о реальном числе реализуемых проектов. Для них оказывается настоящим шоком обнаружение огромного числа проектов, никак не связанных с достижением стратегических целей организации. Но это лишь одна из причин пустого расходования средств.
КУДА ИДТИ? ПОТРЕБНОСТИ В КООРДИНАЦИИ И ОПТИМИЗАЦИИ
Отслеживание соответствия проектов стратегическим планам организации требует точного знания процедур прохождения проектов на различных уровнях организации. Проекты и программы, реализуемые с участием нескольких функциональных подразделений, нуждаются в должной координации, которая очень важна, поскольку, при ее отсутствии, организация вряд ли сумеет добиться выполнения плановых заданий в части доходов, расходов, инвестиций и их окупаемости. Поэтому требуется хорошо отлаженное управление затратами и рисками переделок выполненных работ или брака при их выполнении.
Вопросы контроля соответствия проектов целям и стратегии организации и координации проектов рассмотрены в главе 4, где на рис. 4.2 и 4.3 представлены схемы, иллюстрирующие способы увязки проектов со стратегией компании.
После того, как утвержденный стратегический план организации переведен на язык конкретных проектов, подлежащих выполнению (см. рис. 4.3), Совет по управлению проектами заинтересован в том, чтобы иметь возможность отслеживать прогресс, достигнутый в продвижении к намеченным стратегическим целям. Для того, чтобы такое отслеживание было осмысленным, требуется стандартизация рабочих планов всех подразделений и отчетов о "Ходе их выполнения. В отсутствие ОУП, обеспечивающего координацию проектов и разработку простых и эффективных стандартов в области планирования и отчетности, во многих организациях решение этой задачи оказывается затруднительным.
Индивидуальные методы работы исполнителей могут широко варьироваться даже в пределах одного подразделения. Само по себе, наличие подобных вариаций не представляет особой проблемы. Однако, для получения осмысленных результатов наблюдений за ходом выполнения проектов, необходимо, чтобы в организации все говорили на одном языке и чтобы в ней существовало единое понимание всего того, что касается рабочих планов, решаемых задач и контроля за выполнением планов.
Например, одно из подразделений для оценки выполнения проекта может пользоваться методикой освоенного объема, которая считает равноценными все работы, предусмотренные планом проекта. Поэтому отчет о ходе выполнения проекта, подготовленный на основе этой методики, может сообщать о том, что проект выполнен на 50% запланированного объема работ, когда фактически к данному моменту завершено только 10% работ, относящихся к критическому пути сетевого графика проекта. Другие подразделения в отчетности могут использовать методы критического пути или критической цепочки. Поэтому до тех пор, пока отчетность не будет стандартизована, ОУП не будет располагать реальной картиной хода выполнения всех проектов.
Помимо стандартизации рабочих планов и методов оценки хода их выполнения, исполнители проектов нуждаются в ускорении проводимых ими работ и в устранении угроз срыва сроков их завершения. ОУП, пользующийся полной поддержкой со стороны высшего руководства, способен собирать критически важную информацию и передавать ее исполнителям, чтобы помочь им в решении указанных задач.
СОВЕТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
В состав Совета входят члены высшего руководства предприятия или его филиала. Задача Совета состоит в том, чтобы направлять работы по проектам и принимать решения. Когда начальная стадия его формирования завершена, то Совет обычно собирается на свои заседания один раз в месяц.
В большинстве организаций новые заявки на выполнение проектов, требующие рассмотрения на Совете, возникают, по крайней мере, раз в месяц, не считая необходимости принятия решений по информации о ходе выполнения наиболее важных проектов. На некоторых предприятиях, работающих в быстро меняющихся условиях, Совет может собираться еженедельно. Заседания Совета могут также проводиться в связи с поступлением новых требований потребителей, с настоятельной необходимостью рассмотрения заявок на выполнение новых проектов или в связи с реорганизациями предприятия. Известны примеры, когда Советы на некоторых предприятиях собираются раз в квартал, но, по мнению авторов, такой подход вряд ли оправдан. В этом случае Совет будет слишком медленно реагировать на изменения, происходящие на рынке, в экономике или внутри самого предприятия, и не сможет парировать внешние угрозы. Главными задачами Совета являются анализ и руководство определением приоритетов проектов, включенных в портфель проектов предприятия. Определение приоритетов проектов позволяет руководителям и членам команд исполнителей проектов корректировать свои графики работы в соответствии с относительной значимостью проектов, установленной руководством предприятия. Эта информация жизненно важна для сокращения времени и сил, затрачиваемых на разрешение конфликтов вокруг распределения ресурсов между проектами, для обеспечения выполнения проектов с той скоростью, которая достаточна для исполнения стратегических планов организации.
Авторы называют процесс определения приоритетов проектов «принудительным ранжированием», понимая под ним придание каждому проекту собственного приоритета, не дублирующего приоритеты, установленные для других проектов. Таким образом, не допускается наличие в организации 10 разных проектов, каждому го которых присвоен приоритет № 1.
Результатами обсуждений на Совете, в частности, могут быть:
§ утверждение или отклонение предложений по запуску новых проектов;
§ запуск утвержденных проектов (под запуском понимают формальное начало работ по проекту в отличие от утверждения, после которого проект ставят в очередь на выполнение);
§ приостановка запущенных проектов;
§ прекращение проектов (этим вежливым термином Совет обозначает, что проекты полностью ликвидируются);
§ официальная расстановка приоритетов проектов;
§ отправка заявки на дополнительное рассмотрение (обычно такое рассмотрение требуется для заявок на новые проекты, по которым отсутствует достаточная информация для принятия решения или выявлены не до конца изученные проблемы);
§ перераспределение ресурсов в соответствии с установленными приоритетами проектов;
§ стратегические решения, связанные с ресурсным обеспечением проектов;
§ рассылка принятых решений в соответствии с утвержденным перечнем.
НАЧАЛО РАБОТЫ
В большинстве организаций, где отсутствуют хорошо организованные Советы по управлению проектами, принятие решений о приоритетах проектов обычно возлагают на руководителей функциональных подразделений, отвечающих за производственные аспекты деятельности предприятий. Чаще всего такие решения должен принимать ИТ - директор предприятия или СIO. Результаты такого определения приоритетов оказываются крайне неэффективными, поскольку между руководителями служб в любой организации всегда существуют противоречия относительно распределения ресурсов. Так, например, принимая подобные решения, СIO часто не может отказать руководителям других служб без далеко идущих для себя деловых, политических или социальных последствий. Таким образом, передача процесса принятия решений на уровень Совета по управлению проектами позволяет организации работать более спокойно и способствует заметному улучшению отношений между ее подразделениями.
Первое заседание Совета должно быть посвящено установлению приоритетов для всех уже запущенных и важнейших из числа предлагаемых новых проектов. В заседании должны участвовать руководители всех функциональных служб и генеральный директор предприятия или руководитель филиала.
Если цели и значение этого собрания должным образом доведены до всех служб, а его проведение поддержано генеральным директором, то все руководители служб обязательно найдут время, чтобы принять в нем участие. Более подробно о пропаганде значения концепции создания ОУП
В настоящее время русским эквивалентом английскому термину СIO (Chief Information Officer) является термин «ИТ - директор». Под ним понимают высококвалифицированных профессионалов, глубоко понимающих закономерности своего бизнеса, отвечающих за поддержку бизнес-процессов предприятия с помощью информационных технологий, обладающих для этого необходимыми полномочиями и реально влияющими на принятие решений.-прим. ред.
Ради получения поддержки этой идеи со стороны руководителей служб рассказано в главе 26.
К сожалению, многие ОУП не умеют должным образом наладить работу Совета по управлению проектами с самого начала. В этой связи вспоминается следующий пример.
CIO страховой компании средней величины, которую консультировали авторы, не мог шагу ступить из своего кабинета, чтобы не столкнуться с кем-либо из менеджеров многочисленных подразделений компании, обслуживаемых его подчиненными, не выслушать их претензии по поводу не соблюдения сроков совместных работ. При этом он был убежден в том, что большинство этих задержек происходит не по вине его службы. Дела шли настолько плохо, что в коридорах компании уже перешептывались, называя CIO первым кандидатом на увольнение.
Авторы посоветовали CIO попытаться организовать Совет по управлению проектами, объяснили ему, добиться выполнение планов по созданию Совета, и что ему для этого надлежит делать. CIO обратился с предложением о создании Совета к руководителям других служб компании, но те поначалу не согласились с ним. Тогда он самостоятельно, в одностороннем порядке провел определение приоритетов руководителям функциональных служб и подразделений. Таким образом, почва для обсуждения была подготовлена.
Авторы рекомендовали CIO разъяснить руководителям, какую пользу они смогут извлечь из участия в Совете, после чего снова пригласить их собраться, чтобы основать его. На этот раз они согласились, но поначалу были настроены очень враждебно по отношению к этой идее. В первом заседании приняло участие свыше 25 руководителей функциональных подразделений. Не успел CIO, по совместительству руководивший УПО, произнести пару слов, как поднялся один разгневанный главный специалист и заявил: «Хотелось бы знать, могу ли я покинуть собрание. У меня полно работы, и я действительно не желаю здесь оставаться. Почему CIO не может заниматься всем этим сам?». CIO имел совершенно убитый вид, когда попытался ответить на эту тираду, но один из авторов книги, присутствовавших на заседании, ответил вместо него. Он сказал следующее: «Нам очень жаль, что Вы не можете остаться. Можете нас покинуть, но перед тем, как уйти, от Вас требуется только одно. Скажите, кому Вы доверяете голосовать от Вашего имени. Таким образом, когда мы будем голосованием определять приоритеты различных проектов, включая и те, которыми занимаетесь Вы, этот человек имел бы право голосовать так же, как бы Вы голосовали сами».
Большинство собравшихся в зале заседаний к этому моменту уже неоднократно конфликтовали друг с другом по поводу распределения ресурсов, и поэтому среди них не нашлось никого, кому бы он имел возможность доверить свое право голоса. В конце концов, ему пришлось заявить: «Хорошо, я остаюсь на некоторое время. Давайте покончим с этим».
Таким образом, Совет, в котором были представлены руководители служб, отвечающих как за производственные, так и рыночные аспекты работы компании, приступил к устранению перекоса в распределении приоритетов проектов в сторону решения производственных проблем, который был допущен CIO, представлявшим интересы производственных служб. На первом заседании Совета был составлен первый перечень принудительно ранжированных проектов.
Теперь CIO получил возможность сосредоточить работу своей службы на поддержке всех проектов организации, не опасаясь, что эти проекты выбраны ошибочно. Это также сказалось положительно на профессиональной карьере CIO, которая пошла в гору, и вскоре он был включен в число совладельцев компании.
СТАНДАРТНАЯ ПРОЦЕДУРА РАБОТЫ СОВЕТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Совет производит принудительное ранжирование проектов организации на основе консенсуса, достигнуто руководителями функциональных подразделений или их представителями. При этом порядок реализации проектов и программ определяется с учетом взаимосвязей между ними, исходя из условия наиболее эффективного решения общих стратегических задач организации на текущий финансовый год.
Перед заседанием Совета управляющий портфелем проектов или другое лицо, выполняющее в составе ОУП его функции, должен разослать всем членам Совета и другим руководителям, которых могут затронуть принимаемые Советом решения, материалы, освещающие состояние выполняемых проектов и соответствующие рекомендации. Эти материалы должны содержать:
■ сводный обзор состояния всех запущенных проектов из портфеля компании с указанием из связей с целями организации;
■ предлагаемые изменения портфеля проектов, касающиеся его дополнения, запуска, приостановки или прекращения проектов с соответствующими обоснованиями и допущениями;
■ оценки различных вариантов изменений портфеля проектов с указанием их возможных последствий с учетом принятых допущений;
■ рекомендации ОУП или управляющего портфелем проектов;
■ особые мнения и предположения, отличные от предложений ОУП;
■ сопроводительную документацию, включая таблицы анализа возможностей и рисков, информацию о выполнении графиков и бюджетов проектов.
ОУП обеспечивает административную поддержку и помощь Совету, выполняя при этом обязанности, перечисленные ниже, и предоставляя необходимые данные.
1. ОУП предварительно обрабатывает всю отчетную и иную документацию, относящуюся к проектам, для представления Совету и другим руководителям организации. Составной частью такой обработки является отсеивание всех лишних подробностей для того, чтобы высветить основные проблемы, требующие руководящего вмешательства и принятия решений со стороны Совета.
2. Обработка накопленной информации по проектам, имеющей отношение к исполнению стратегического плана на текущий финансовый год.
3. Подготовка вариантов выполнения вновь предлагаемых проектов.
4.Организационное обеспечение работы Совета, включая подготовку графика проведения заседаний, повесток дня, составление и распространение отчетных материалов.
5. Подготовка, издание и распространение перед заседанием Совета докладов о состоянии и прогнозах выполнения оперативных планов.
6.Администрирование модели установления приоритетов проектов от имени Совета.
УПРАВЛЕНИЕ НАЗНАЧЕНИЕМ ПРИОРИТЕТОВ
Ключом к эффективному назначению приоритетов должно быть простота и понятность применяемых подходов для всех менеджеров организации. В управлении определением приоритетов проектов имеется две стороны. Во-первых, должна быть выработана модель назначения приоритетов, приемлемая для всех руководителей функциональных подразделений, а, во-вторых, - обеспечено выполнение проектов этими подразделениями в соответствии с установленными приоритетами, разрешение основных конфликтов, связанных с распределением ресурсов, и содействие плавному протеканию процесса выполнения всех проектов внутри организации.
Каждый руководитель имеет право вносить в Совет для рассмотрения на очередном заседании любые предложения, связанные с изменениями приоритетов проектов. Вместе с тем, особое значение имеет подготовительная работа, проводимая управляющим портфелем проектов совместно с исполнителями. Руководство должно четко представлять влияние предлагаемых к реализации проектов или изменения приоритетов уже выполняемых проектов на цели компании, приоритеты каких проектов следует изменить, как это повлияет на уже запущенные проекты и на достижение целей организации.
Ниже приведен пример простой схемы установления приоритетов проектов, учитывающей два основных элемента - возможности для организации, создаваемые проектом, и риски, с ним связанные. Внутри каждого элемента выделены составляющие, влияние которых оценивают по пятибалльной шкале, где 0 соответствует отсутствию влияния, а 5 - максимальному влиянию. Веса всех составляющих внутри каждого элемента приняты одинаковыми.
1. Возможности
a) Влияние на цели организации - 25%;
b) Скорость окупаемости затрат - 25%;
c) Соответствие долгосрочной стратегии - 25%;
d) Производительность на единицу стратегических ресурсов - 25%;
2. Риски
a) Технические - 20%;
b) Рыночные - 20%;
c) Выполнимости -20%;
d) Связанные с требованиями закона - 20%;
e) Финансовые - 20%.
Эта концептуальная модель признает у организации наличие как финансовых, так и иных, нефинансовых целей. Скорость окупаемости затрат на проект относится к возможностям достижения финансовых целей, а влияние на другие цели - к тому, как проект соотносится с нефинансовыми целями организации. Вместе с тем, установление равных весов оценок влияния проекта для всех видов целей организации признает, что важные проекты, затраты на которые окупаются медленнее, могут иметь большее значение для достижения организацией своих целей.
Составляющая оценки приоритетов «Соответствие проекта долгосрочной стратегии организации» свидетельствует о приверженности данной концепции идеям, изложенным Коллинзом в его книге «Good to Great». Превращение организации в лучшую в мире не может произойти за короткий срок, а большинство компаний так никогда и не становятся великими просто потому, что они часто меняют направления своего развития или хватаются за любую открывающуюся возможность, вместо того, чтобы подходить выборочно к их оценке.
Составляющая «Производительность на единицу затраченных стратегических ресурсов» признает ограниченность стратегических ресурсов, определяющих возможное число проектов, реализуемых компанией в течение года. Например, в одной компании, с которой приходилось работать авторам, исполнителями большинства проектов были работники группы информационных технологий, которые отвечали за все внутренние компьютерные системы, наряду с поддержкой веб-сайта компании и интерфейсов приема заказов потребителей.
Стратегический ресурс (в рассматриваемом примере таким ресурсом являются сотрудники ИТ-службы) больше, чем какие-либо иные группы ресурсов, определяет количество проектов, которое способна выполнить организация, и число возможных внедренных изменений в ее работу. Например, проект, приносящий $10 .млн. дополнительной прибыли, но потребляющий 50% стратегических ресурсов, может быть менее выгоден для организации, чем проект, приносящий всего S5 млн., но требующий привлечения 10% стратегических ресурсов. В данном случае, если организация способна в течение года выполнить всего 2 проекта первого типа и заработать $20 млн., то проектов второго типа она может за год выполнить 10, что принесет ей $50 млн.
Фактор риска служит модификатором оценок приоритетов проектов. Некоторый проект может выглядеть весьма привлекательно с точки зрения предоставляемых им возможностей для организации, но его привлекательность резко падает с учетом рискованности.
Одним из факторов риска является его технический аспект. Риски, связанные с проектом, растут при использовании в нем новых, непроверенных технологий. Применение комплексных технологий и территориальная рассредоточенность проектов также увеличивают риски. Если для своего успешного завершения проект требует существенного повышения технической подготовки и уровня знаний исполнителей, то связанные с ним риски также растут. Еще одним фактором технического риска является совместимость применяемых в нем технологий с теми, что уже существуют в организации. Существуют также технические риски, связанные с информационным обеспечением. Например, если проект зависит от использования больших массивов данных, специально сбираемых из многих источников, то его риски значительно превышают риски проектов, основывающихся на уже имеющейся информации.
Другим фактором риска служит рынок. Это относится к внедрению нового товара или услуги, востребованность которых на рынке пока неизвестна. Возможные недостатки новой продукции также рискованны, особенно применительно к потребительским товарам или к продукции большого социального значения.
Риски третьего типа относятся к возможности доведения проекта до успешного завершения. Они зависят от того, выполняла ли организация проекты подобного типа ранее. Если для реализации проекта требуется создание новых подразделений в организации или значительное перераспределение обязанностей внутри нее, то все это повышает риск неудачи. Точно также растет риск в связи с необходимостью внедрения новых процессов ведения бизнеса для реализации проекта. Если же перечисленные выше факторы действуют одновременно, то соответствующий риск многократно возрастает.
Риски, связанные с законодательством, последнее время сильно возросли, особенно, в Северной Америке. Расходы, связанные с судебными разбирательствами, уже поставили некоторые компании на грань банкротства и потребовали введения на них внешнего управления. Вместе с тем, некоторые судебные решения представляются излишне жесткими.
Финансовые риски могут отражать, какую долю своих капиталов должна потратить компания, чтобы выполнить проект, и какие дополнительные инвестиции могут потребоваться, чтобы должным образом наладить работы по проекту или прекратить его выполнение.
Организации имеют возможность модифицировать приведенную общую схему назначения приоритетов проектов с учетом существующих у них собственных проблем. Вместе с тем, схема должна оставаться простой и понятной всем руководителям предприятия. В главе, посвященной управлению портфелями проектов, рассмотренный подход к назначению приоритетов объединен с другими методами принятия стратегических решений в отношении портфеля проектов.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССА НАЗНАЧЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ ПРОЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ ПРОЕКТОВ
1. Определение стратегических целей организации на текущий или следующий годы.
2. Разработка бланков или таблиц для экспертной оценки факторов, определяющих приоритетность проектов.
2.1.Установление подлежащих учету факторов, определяющих, какие возможности для организации создает выполнение того или иного проекта, и чем один проект, в этом смысле, лучше другого. Пример бланка для оценки указанных факторов приведен в табл. 11.1.
2.2.Установление учитываемых факторов риска. Пример соответствующего бланка приведен в табл. 11.2.
2.3.Установление относительной весомости отдельных и групп факторов. Приписывание каждому фактору и группе факторов «веса» в процентах, причем сумма весов всех факторов должны быть равной 100%. В табл. 11.1 и 11.2 приведены относительные веса отдельных факторов, относящихся к возможностям и рискам. Заметим, что весовые коэффициенты отдельных факторов могут различаться между отраслями.
3.Заполнение бланков оценки факторов возможностей и рисков проекта. (Заметим, что до того, как будут окончательно согласованы параметры оценки, следует заполнить, в качестве примера несколько таких бланков и разослать их руководителям, чтобы те имели возможность прочувствовать правила работы с ними).
4. Установление следующих дополнительных данных (см. табл. 11.3) для использования в бланках оценки приоритетов.
4.4.Обобщенные финансовые параметры (чистая приведенная стоимость или затраты на работы по проекту и требующиеся инвестиции).
4.5.Использование стратегических ресурсов организации.
4.6.Расчетная оценка производительности на единицу стратегических ресурсов.
4.7.Влияние на ежегодные денежные поступления - в течение первых двух лет.
4.8.Предлагаемый ранг проекта (рассчитанный или оцененный интуитивно).
4.Разработка инструкции по заполнению бланков.
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА УСТАНОВЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ ПРОЕКТОВ – ВНЕДРЕНИЕ
1. Получить разрешение Совета по управлению проектами на рассылку бланков оценки приоритетов проектов всем руководителям программ и проектов.
2. Затребовать у всех руководителей программ и проектов получение утверждающих подписей вице-президентов, отвечающих за расходы, доходы и инвестиции компании на заполненных бланках оценки приоритетов проектов.
3. Загрузить полученные данные с оценками приоритетов проектов в программу управления портфелем заказов или свести их в обобщенную таблицу.
4. Провести несколько раз ранжирование проектов, принимая различные допущения. Например, определить ранги проектов, принимая в качестве главных приоритетов:
a) Движение ликвидности
b) Оценки рисков проектов
c) Чистую приведенную недельную стоимость стратегических ресурсов
d) Оценки возможностей, создаваемых проектом
e) Ранжирование стратегических активов
5. Расположить программы и проекты, входящие в портфель в порядке убывания рангов, вычисленных при различных допущениях, упомянутых в п.4.
6. Выработать рекомендации по назначению приоритетов проектов и программ с учетом всех рассмотренных факторов.
7. Направить полученные результаты с пояснениями различных подходов к ранжированию проектов всем членам Совета по управлению проектами. Обратить внимание членов Совета на различия в приоритетах проектов в зависимости от используемых при этом критериев. Перечисленные действия позволяют сделать первое заседание Совета
по управлению проектами значительно более продуктивным.
Таблица 11.1 Бланк для оценки приоритетности проектов по создаваемым ими возможностям для организации
Таблица 11.1 Бланк для оценки приоритетности проектов по создаваемым ими возможностям для организации
| Оценка приоритетности проекта: Разработка системы подключения компьютеров к Интернет по радиоканалу | ||||
| Фактор | Вес | Оцeнка | ||
| Оценки бизнес-целей по пятибалльной шкале: | ||||
| Непосредствснно связана со стратегическим приоритетом - 5 | ||||
| Непрямо связана со стратегическим приоритетом - 1 | ||||
| Не связана со стратегическим приоритетом - 0 | ||||
| Бизнес-цели | 25%%% ■ | 11% | ||
| Расширение доли рынка или завоевание нового рынка | 5% | |||
| Перекрестные продажи между филиалами | 5% | |||
| Увеличение дохода | 5% | |||
| Снижение затрат | 5% | |||
| Уменьшение инвестиций | 5% | |||
| Влияние | 50% | 40% | ||
| На результаты для потребителей | 25% | |||
| 5 Решает значительные проблемы, общие для многих потребителей | ||||
| 4 Способствует выполнению обязательств перед многими важными клиентами | ||||
| 3 Повышает мнение потребителей о качестве услуг | ||||
| 2 Решает значительные проблемы, общие для нескольких потребителей | ||||
| 1 Способствует выполнению обязательств перед несколькими клиентами | ||||
| 0 Положительный эффект отсутствует или является отрицательным | ||||
| На стратегический потенциал организации 5 Явная возможность занять лидирующие позиции в отрасли при значительной окупаемости средств, вложенных в развитие организации 4 Потенциальные возможности для расширения доли рынка и повышения конкурентоспособности 3 Может принести значительные стратегические возможности в будущем 2 Соответствует тенденциям развития отрасли 1 Представляет некоторый интерес 0 Вероятнее всею не даст никаких стратегических преимуществ | 25% | ||
| Безотлагательность с точки зрения повышения конкурентоспособности | 25% | 23% | |
| Преимущества, которые можно получить, если действовать быстро 5 Безотлагательный проект - дает возможность захватить лидерство на рынке, если начать действовать немедленно 3 Проект дает возможность скачком обогнать конкурентов 1 Проект дает возможность идти в ноіу с конкурентами «Окно возможностей» - сколько времени остаются в силе возможности, создаваемые проектом 5 Определяется точностью соблюдения ірафика проекта 3 Сохраняется в течение полугода от настоящего момента 1 Сохраняется в течение года 0 Будег существовать вечно Суммарная оценка возможностей, создаваемых проектом | 20% 5% 100% | 74% |
Таблица 11.2 Бланки для оценки рисков проектов
| Оценки рисков проект: Разработка цифровой ИС для доступа по радиоканалу | Вес | Оценка | |||||||
| Риски, связанные с продукцией/услугами | 40% | 30% | |||||||
| Потенциальный финансовый ущерб потребителей от дефектов продукции | 30% | 11% | |||||||
| 5 Св. $1 млн. | |||||||||
| 3 От $250 тыс. до $1 млн. | |||||||||
| 1 Менее $250 тыс. | |||||||||
| Соответствие законам штата и федеральным законам | 5% | ||||||||
| 5 Сомнительное | |||||||||
| 3 Несоответствия известны, но моїуг быть устранены | |||||||||
| 0 Нет известных проблем с законом | |||||||||
| Влияние на общество (возможные катастрофы) | 5% | ||||||||
| 5 Вероятны серьезные катастрофы, освещаемые на первых полосах газет | |||||||||
| 0 Проокт не вызывает негативных последствий | |||||||||
| Технические риски | 30% | ||||||||
| Уровень новизны | 10% | 21% | |||||||
| 5 Применяется новая, не опробованная на рынке технология | |||||||||
| 3 Технология являегся широко доступной, но новой для предприятия | |||||||||
| 1 Технология представляет собой модернизированный вариант уже применяемой на предприятии | |||||||||
| 0 Обычная проверенная на предприятии технология | |||||||||
| Подгонка архитектуры | 5% | ||||||||
| 5 ИС станет элементом Стратегического значения для всего предприятия | |||||||||
| 3 Есть воз |
| 2016-01-26 |
440 |
Обсуждений (0) |
из
5.00
|
Обсуждение в статье: Часть 3. ПОДРОБНЕЕ ОБ ОФИСЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ |
|
Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓ |
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...
Система поиска информации
Мобильная версия сайта
Удобная навигация
Нет шокирующей рекламы
(0.014 сек.)