Глава 12. УВЯЗКА ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИПРИЗНАК

ПРИЗНАК ПРИБЛИЖАЮЩЕЙСЯ КАТАСТРОФЫ

Примерно 97% от общего числа ОУП, с которыми приходилось сталкиваться авторам, жалуются на отсутствие заинтересованности руководителей организаций и надлежащего взаимодействия с ними. Может ли ОУП эффективно работать без прямого и непосредственного взаимодействия с руководством? Безусловно, нет. Выживание ОУП в составе организации зависит от его способности улучшить управление проектами. Такое улучшение означает прямое и непосредственное содействие достижению целей организации, за которые отвечают ее руководители. Если руководство не видит ощутимой пользы от существования ОУП или считает, что вклад офиса в достижение целей организации настолько незначителен, чтобы участвовать в его деятельности, то это должно служить для него сигналом тревоги. В таких условиях весьма вероятно, что ОУП, рано или поздно, будет ликвидирован и, что еще хуже, о его существовании скоро забудут точно также, как уже забыты многие другие, неудачные бюрократические затеи.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ РУКОВОДСТВА

Существует один, достаточно простой способ, с помощью которого ОУП может немедленно доказать свою полезность руководству организации и, соответственно, привлечь к себе его заинтересованное внимание. Для этого он должен увязать выполняемые проекты со стратегическими целями организации и показать функциональным службам, откуда они могут получить финансовую поддержку для выполнения этих проектов. Проиллюстрируем сказанное простым примером, который также демонстрирует, как связана выдвинутая концепция с рассмотренными выше теоретическими подходами, предложенными Демингом и Голдраттом.

Предположим, что в отрасли производства средств телекоммуникаций существует некоторая компания, которая выполняет в срок только 75% заказов, а остальные 25% - с опозданием, что заставляет потребителей искать других поставщиков. Компания убеждена в том, что вся проблема заключается в недостатке производственных мощностей. В то же время, компания считает, что она вкладывает избыточные средства в создание запасов некоторых изделий и полуфабрикатов, которые оборачиваются менее трех раз в год.

Компания поставляет телекоммуникационное оборудование, средний срок службы которого составляет около 9 месяцев. Поэтому дистрибуторы и дилеры не испытывают особой привязанности к определенной торговой марке. Таким образом, компания обязана постоянно изобретать новую продукцию. В то же время, наряду с падением спроса на выпускаемую продукцию компании на текущих рынках, спрос на нее растет на рынках, расположенных в других странах. Проблема заключена лишь в том, что у компании нет отлаженных каналов поставки товаров на эти рынки.

■Компания установила для себя следующие стратегические цели.

■Доведение доли своевременно выполненных заказов до 95%.

■Расширение производственных мощностей путем запуска двух дополнительных производственных линий без увеличения бюджета производственных служб.

■• Разработка двух новых типов продукции, в которых заинтересован рынок.

■Сокращение объемов запасов, как минимум, на $10 млн.

■Увеличение чистой прибыли не менее, чем на $5 млн.

■Увеличение объемов продаж продукции, по крайней мере, на $50 млн.

Первым шагом к достижению перечисленных целей должна быть их увязка с имеющимися идеями по совершенствованию работы компании и ожидаемыми от их внедрения результатами. Общую схему такой увязки иллюстрируют приведенные выше рис. 4.2 и 4.3.

На рис. 4.2 показана общая концепция установления связей стратегических идей с результатами, которые, как представляется, позволят достичь требуемых целей. Ценность представленной схемы заключается в том, что руководители организации на ее основе и с применением причинно-следственного анализа могут оценить разумность общего плана действий по достижению поставленных целей. Иными словами, оценить достаточность предлагаемых изменений в работе организации для достижения поставленных целей.

На рис. 4.3 показаны взаимосвязи между планируемыми проектами. Из нее ясно видно, что отдельные подразделения (конструкторские, маркетинговые, производственные, сбытовые), действуя независимо и несогласованно, не способны обеспечить достижение общих корпоративных целей. При этом важна не просто кооперация между ними, но такая координация их усилий, которая обеспечивает получение необходимых стратегических результатов на каждом этапе работ. В противном случае организация никогда не достигнет своих глобальных целей.

Следующим шагом должна быть увязка существующих идей с конкретными проектами. Какие из существующих проектов реализуют указанные идеи? В какой мере их выполнение способствует достижению стратегических целей организации? Процесс такой увязки идей и проектов, осуществляемый ОУП, должен гарантировать выполнение на всех уровнях организации только тех проектов, которые действительно необходимы, а также - достаточность совокупности выполняемых проектов для достижения ее стратегических целей. Указанные задачи могут быть решены с использованием таблицы, подобной табл. 12.1, которая привлекает внимание руководства сразу по нескольким пунктам. Во-первых, из нее ясно видно, какие проекты помогут руководителю определенного подразделения решить приходящиеся на его долю стратегические задачи организации. Во-вторых, таблица позволяет четко выявить спонсоров каждого проекта. В-третьих, она подсказывает всем руководителям, достаточны ли существующие идеи и вытекающие из них проекты для достижения общих целей организации.

ОТЧЕТНОСТЬ ОУП О ХОДЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ ПЕРЕД РУКОВОДСТВОМ

Заполнение табл. 12.1 позволяет связать ход выполнения проектов с целями организации. На этой стадии руководителей интересуют ответы на следующие вопросы.

1.Соответствует ли выполнение проекта плановым заданиям по срокам,

содержанию и расходам?

2.Если судьба проекта вызывает опасения, что предпринимает руководитель проекта для исправления сложившегося положения?

3.Какие решения руководства требуются для возвращения проекта к

намеченному курсу?

5.Должны ли быть изменены приоритеты проектов?

Таблица 12.1 Сводка состояния портфеля проектов для доклада руководству

Диаграмма, показанная на рис. 12.1, содержит ряд важных сведений для доклада руководству. Как известно, лучше один раз увидеть, чем тысячу раз услышать. Руководители быстро устают от долгих, подробных докладов. Фактически в вопросе о том, идет ли выполнение проекта в соответствии с планом, содержится три вопроса: соблюдается ли графика проекта, соответствуют ли фактические затраты предусмотренным бюджетом и отвечает ли содержание проекта установленным требованиям. Обобщенные ответы, по крайней мере, на первые два из этих вопросов дает рис. 12.1.

На диаграмме представлена кривая расходов, позволяющая оценить, насколько текущие затраты на проект за отчетный период отклонились от бюджета. Там же имеется кривая, характеризующая выполнение графика проекта. Эта кривая позволяет сопоставить объемы работ, принадлежащих к критическому пути или критической цепочке, с суммарными объемами работ, которые должны быть выполнены за этот период.

Метод критических цепочек, введенный в теории ограничений, будет более подробно рассмотрен в следующей главе. В этом методе используется собственная уникальная терминология, относящаяся к построению графиков проектов.

Завершенные критические работы, %