Задание 5 «Оценка глубины конфликта и его разрешение с разных позиций»

1. В целях оценки выявленной конфликтной ситуации и характера поведения субъекта, улаживающего конфликт, вашему вниманию предлагается данный тест. В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Ваша задача — оценить выраженность каждого фактора по пятибалльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивается 1 баллом, а правой — 5 баллами. После оценки каждой позиции в тесте следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

 

 

1.	Стороны осознают причину	1 2 3 4 5	Стороны не осознают причину
конфликта		конфликта
2.	Причина конфликта имеет	1 2 3 4 5	Причина конфликта имеет мате-
эмоциональный характер		риальный характер
3.	Цель конфликтующих — уст-	1 2 3 4 5	Цель конфликтующих — полу-
ремленность к социальной		чение привилегий
справедливости
4.	Есть общая цель, к которой	1 2 3 4 5	Общей цели нет
стремятся все
5.	Сферы сближения выражены	1 2 3 4 5	Сферы сближения не выражены
6.	Сферы сближения касаются	1 2 3 4 5	Сферы сближения касаются ма-
эмоциональных проблем		териальных (служебных) проблем
7.	Лидеры мнений не выделяют-	1 2 3 4 5	Замечено влияние лидеров
ся			мнений
8.	В процессе общения оппонен-	1 2 3 4 5	В процессе общения оппоненты
ты придерживаются норм пове-		не придерживаются норм пове-
дения		дения

 

Оценка результатов

1.сумма баллов, равная 35–40, свидетельствует,что конфликтующие занялижесткую позицию по отношению друг к другу;

2.сумма баллов, равная 25–34, указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон;

3.сумма баллов менее 24 говорит о том,что имеют место незначительные разногласия участников конфликтной ситуации.

 

2. Выберите один, наиболее глубокий конфликт на основании теста.

 

3. Предложите конкретные меры по разрешению конфликтов, находясь поочередно в позиции руководителя и медиатора, при этом пользуясь лекционным материалом и рекомендациями субъектам, улаживающим конфликт, приведенными ниже.

 

Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектами

управления может выступать руководитель (менеджер) или посредник (медиатор).

 

«Рекомендации субъектам, улаживающим конфликт»

 

Если вы руководитель, то:

В при сумме баллов 35–40 вы должны выступать в роли обвинителя и для разрешения

в конфликтной ситуации в основном следует прибегать к административным мерам;

 

В при сумме баллов 25–34 вы должны выступать в роли консультанта и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к психологическим мерам;

В при сумме баллов менее 24 вы должны выступать вроли воспитателя;в этом случае для разрешения конфликтной ситуации целесообразно использовать педагогические меры.

Если вы являетесь медиатором (посредником, 3-м лицом), то:

- при сумме баллов 35–40 следует предпринять меры по разъединению конфликтующих сторон и приступить к переговорам до снижения накала борьбы между ними;

-при сумме баллов 25–34 можно попытаться на очередной встрече в переговорном процессе перевести конфликт в конструктивную фазу;

-при сумме баллов менее 24 можно активировать усилия по подготовке конструктивного решения.

 

Руководство к выполнению работы

1. Выберите из предложенных ситуаций Ваш вариант (по рекомендации преподавателя).

2. Дайте письменный анализ указанной ситуации по следующему плану:

- Каков тип предложенного конфликта? Почему Вы так считаете?

- Кто или что является субъектом и объектом конфликта?

- Каковы причины конфликта?

- Предложите варианты решения конфликта.

- Укажите возможные последствия конфликта.

3. При ответе на контрольный вопрос № 1 не следует давать определений указанных в вопросе понятий: ответ на вопрос предполагает анализ понятий и поиск отличительных признаков данных понятий.

Инструкционная карта практического занятия № 7

МДК 03.01 Управление структурного подразделением организации. Курс 3 группа ТВ-31, ТВ-32 .

Тема: «Упражнение по рассмотрению вариантов мотивирования подчиненных в конкретных ситуациях»

 

Вид занятия: практическая работа.

Цели занятия:

- сформировать знание о типах мотивации,

- научиться отличать типы мотивированности сотрудников,

- получить практический навык по мотивированию сотрудников на предприятии.

 

Пояснение к занятию

Теоретические сведения

 

Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Потребность – осознание отсутствия чего-либо. Она является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный обеспечивает выживание;

2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Мотив (лат. moveo - двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа.

Мотив - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив — это опредмеченная потребность». Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель.

Типичные ошибки при мотивации:

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично — к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя — считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру — «если не справишься с работой в срок — уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом — системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают — и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

 

Задание

1. Изучите теоретические сведения и обсудите типичные ошибки руководства при мотивировании сотрудников,

2. Заполните таблицу в соответствии с заданием,

3. Оформить отчет в тетради для практических работ по менеджменту.

 

Контрольные вопросы для допуска к занятию:

 

1. Дайте определения понятиям «мотивация» и «потребность»,
2. Перечислите типы мотивированности сотрудников,
3. Этапы процесса мотивации,
4. Содержательные и процессуальные теории мотивации,
5. Делегирование. Сущность и правила.

 

Ход работы:

1. Изучите теоретические сведения и определите основные требования к мотивированию подчиненных на предприятии,
2. Изучив предложенные ситуационные задачи, определите ошибки руководства при стимулировании сотрудников,
3. Определите тип мотивированности сотрудников в каждой из ситуаций,
4. Обсудить в группах используемые системы мотивирования в каждой из 4х ситуаций;

• Выявите методы стимулирования, используемые на производстве в каждой ситуации и запишите их в таблицу (Таблица 1, 2 столбец);
• Определить ошибки руководства, допущенные при стимулировании сотрудников и запишите их в таблицу (Таблица 1, 3 столбец);
• Определите тип мотивированности сотрудников в каждой ситуации и запишите их в таблицу (Таблица 1, 4 столбец);
• Примите управленческое решение по изменению ситуации на предприятиях, которое повысит мотивацию сотрудников. Запишите его в таблицу (5 столбец).

1. Сформулируйте и запишите ниже под таблицей в столбик типичные ошибки, которые допускают руководители при стимулировании сотрудников.
2. Оформите практическую работу в таблице (Таблица 1),
3. Ответьте письменно на контрольные вопросы,
4. Напишите вывод по проделанной работе и оформите отчет.

 

Ситуационные задачи:

Ситуация 1. Компания занимается продажами. Имеет очень большой штат торговых представителей. А вот возможностей для карьерного роста очень мало и эта тема не особо обсуждается в компании. Признаю, что эти сотрудники зарабатывают хорошие деньги (если хорошо работают, конечно). Но вот парадокс: 60% из них не задерживаются там дольше, чем на год. Почему? Я опросила нескольких «звёздных» сотрудников, покинувших компанию. И получила один ответ: ты можешь быть супер-продавцом, или быть в числе отстающих. Кроме зарплаты не изменится ничего. И через год, и через два, и через пять ты будешь тем же самым торговым представителем, с тем же набором обязанностей, полномочий, ответственности

Ситуация 2. Одного сотрудника в компании повысили, теперь выполняет контролирующую функцию, от результатов его проверки зависит оценка работы всех остальных сотрудников (в том числе зарплата). В результате все кого проверяют, оказались в группе, а проверяющий лишний. Его не приглашают на общие мероприятия, с ним не обсуждают новости, т.к. боятся сказать лишнее. Его игнорируют. В результате человек находится в постоянном стрессе.

Ситуация 3. В компании Х общение между подчиненными и руководителем сводится к следующему: «Получи задание, выполняй, срок тебе два месяца. Сделал раньше? Получи другой проект! На выполнение два месяца». В течение двух месяцев команда уделяет семь недель соревнованиям по увлекательной компьютерной игре Counter Strike и две недели выполнению задания. Все проекты сдаются в срок. Всегда. Вопрос сотрудникам: за два месяца Вы можете выполнить несколько проектов, почему сдаете только один?.. Ответ: «На задание дают два месяца. Пробовали сдавать раньше – от них слова доброго не услышишь, никто не похвалит и руку не пожмёт. Только новой работой загрузят. Так зачем напрягаться?»

Ситуация 4. В компании Х в течение двух месяцев не выплачивали премию. И никто с сотрудниками это не обсуждал. В это время компания должна была получить очень крупную сумму за один заказ, которая не только позволила бы выплатить все долги сотрудникам, но и продолжать успешно работать. Это тоже был Великий Секрет! В результате только в одном отделе уволились три сотрудника (50%), включая руководителя. Найти опытных специалистов в этой отрасли сложно, обучать новых до необходимой квалификации – долго.

 

Таблица 1. Анализ ситуационных задач

№п/п	Методы стимулирования сотрудников, используемые на производстве	Описание ошибки, допущенной руководителем при мотивировании	Тип мотивированности сотрудников	Управленческое решение по изменению ситуации на предприятиях для повышения мотивации сотрудников
1	2	3	4	5

 

Контрольные вопросы:

1. Зависит ли способ мотивации персонала от формы собственности предприятия?

2. Какие показатели влияют на уровень заработной платы работника?

3. Что первично для Российского менталитета: производительность труда и заработная плата?

4. Какие критерии мотивации труда содержатся в примерах данной практической работы?

5. Какие методы мотивации вы будете ожидать от своего руководства на будущем рабочем месте?

6. Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера – это… ?

Содержание отчета

В тетради для практических занятий необходимо:

o указать наименование занятия и его номер,

o цель занятия,

o отразить ход выполнения работы,

o ответить письменно на контрольные вопросы

Литература:

1. Драчева Е.Л. Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования. М.: Академия, 2009.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга­низация, процесс: Учебник. М.: МТУ, 2005.