Тема 15. Анализ стратегической ситуации компании

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют поте- рять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вы- зваться:

· разницейценнасырье,материалы,комплектующие,энергиюи

т.д.

· разницей в базовых технологиях, возрастеоборудования,

· разницей во внутренних себестоимостях из-за различныхразме-

ров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

· разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

· разницей в транспортныхрасходах,

· разницей затрат в каналахраспределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (таблица56).

Таблица 56

Стоимостная цепь в отраслевом разрезедействий

Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи дей- ствия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собст- венно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкуренто- способность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен упоставщиков;

- работать с поставщиками с целью снижения ихиздержек;

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратам;

- попытаться использовать более дешевыезаменители;

- найти новые источники снабжения с приемлемымиценами;

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в другихчастях

цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три

корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников кана- ловраспространения;

- изменить экономическую стратегию, включая возможность перед- нейинтеграции;

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частяхцепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность реализа- ции следующих действий:

- ревизия внутренних статейбюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоя- щегооборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых техно- логических процессов на стороне, чем самойфирмой;

- инвестирование ресурсосберегающих технологическихулучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство иоборудование;

- модификация продукции с целью снижения еестоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частяхцепи.

Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

- Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позицияфирмы?

- Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при ис- пользовании сегодняшней стратегии (с ее тонкойподстройкой)?

- Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе ус- пеха?

- Каков перечень конкурентных преимуществфирмы?

- Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отрас- левых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Таблица 57 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Таблица 57

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (таблица 58).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Таблица 58 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10, в скобках -

произведение веса на рейтинговую оценку)

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуа- тации этого обстоятельства.

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

- Адекватна ли существующая стратегия движущим силам вотрасли?

- Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевы- ми факторамиуспеха?

- Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конку- рентных сил в будущем, а не сейчас и впрошлом?

- Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компа- нию от внешних угроз и внутренихслабостей?

- Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или болееконкурентов?

- Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучше- ния ее конкурентнойпозиции?

за?

Контрольные вопросы по теме 15.

1. Какова цель анализа ситуациифирмы?

2. Как производится оценка применяемойстратегии?

3. Опишите методику проведения стратегического стоимостногоанали-

4. Как производится оценка силы конкурентной позициифирмы?

5. Как производится определение предпочтительныхстратегических

действий фирмы?