Тема 13. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества сово- купности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако ме- тоды портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, кото- рая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой тео- рии, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвести- ций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвести- ции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвести- ции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпора- тивным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же вла- дельцу.

Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную дея- тельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспектив- ные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабаты- ваются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому ме- неджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менедж- мент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование рас- пределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жиз- ненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. PIMS - анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эм- пирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуаци- онных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность пото-

ков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью орга- низации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заклю- чается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний. При этом порт- фельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматрива- лись независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурента- ми.

 

риц.

Основным приемом портфельного анализа является построениемат-

 

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий

стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Гори- зонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стра- тегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку пер- спектив развития рынка.

Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможно- стей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение оконча- тельного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркето- логам решить следующие проблемы:

· обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направле- ниями, подготавливающимибудущее;

· распределить кадровые и финансовые ресурсы междуСЕБ;

· проанализировать портфельныйбаланс;

· установить исполнительскиезадачи;

· принимать решения о реструктуризации организации с целью ис- пользования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбива- ются на стратегические единицы бизнеса(СЕБ).

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная орга- низационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выде- ления СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соот- ветствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения органи- зации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы использу- ется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно- сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков; д) руководство бизнес-единицы должно контролироватьключевые

факторы успеха, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что со- бой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, про- дуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от струк- туры управления организацией. В настоящее время в России бывшие госу- дарственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структу- рой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основ- ной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемыхиндикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схо- жими стратегиями объединяются в однородныегруппы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соот- ветствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап порт- фельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логиче- ского структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Прове- дение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегмента- ции рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разныхисточников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего

(или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в буду- щее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:

1.Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группойБКГ.

2.Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж.Брэкером

3.Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным аме- риканским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоф- фом

4.Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкуренто- способность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»

5.Матрица направленной политики, разработанная Британско- Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6.Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7.Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матри- цу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные сто- роны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC).

 

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные данные гипотетической организации Рен- ди в ряде бизнес-областей на рынке чая и ответьте на следующие вопросы:

В скольких областях рынка чая конкурирует данная компания? Проанализируйте матрицу БКГ и сделайте выводы.

Таблица 53

Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая

Бизнес- область организа- ции Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к сред- нему	Годо- вые темпыпри- роста рынка (за 2008- год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной биз- нес-области	Объем продаж у крупней- ших кон- курентов	Относитель- ная доля ор- ганизации Ренди на рынке соотв. Сегмента	Бизнес- область организа- ции Ренди
Сортовой	$200т/2.	5%	United Foods	$150т	1.33	Сортовой

чай. США						чай. США
Сортовой чай. Кана- да	$23.7т/0.	1%	Canadian Tea	$25т	0.95	Сортовой чай. Кана- да
Сортовой чай. Евро- па	$45т/0.6	3%	United Foods	$200т	0.22	Сортовой чай. Евро- па
Сортовой чай. Тре- тьи страны	$4В.5т/0 .6	5%	United Foods	$15т	3.2	Сортовой чай. Тре- тьи страны
Чаймарки "БигБой"	$355т/4.	12%	Cheapco	$490т	0.72	Чаймарки "БигБой"
Чай марки "Смол- Фрай"	$36т/0.4	12%	George'sContra cts	$45т	0.8	Чай марки "Смол- Фрай"
Травяной чай.США	$55.5т/0.	17%	Herbal Health	$20т	2.8	Травяной чай. США
Травяной чай. Экс- порт	$11т/0.1	17,5%	Auntie Dot's	$20т	0.55	Травяной чай. Экс- порт
Фрукто- вый чай. США	$23.2т/0.	18%	Fruit-Tea Fun	$8.5т	2.7	Фрукто- вый чай. США
Фрукто- вый чай. Экспорт	$4.7т/0.0 6	18,5%	Auntie Dot's	$10т	0.47	Фрукто- вый чай. Экспорт

 

 

Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации«Ренди»

выглядит следующим образом (рисунок 23).

Рисунок 23 - Матрица БКГ бизнесов организации «Ренди» на рынке чая

 

Задание 2

Рассмотрите процесс построения матрицы McKinsey по данным пред- приятия ОАО «Трест «Волгоградстрой» и сделайте стратегические выводы из анализа на основе матрицыMcKinsey.

 

Методические указания

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующиепроцеду-

ры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха

для данного отраслевого рынка);

б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы

(не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблицы 54,55).

Таблица 54

Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлека- тельности	Результат
1. Рост	0,3		0,3*5=1,5
2. Технологическая стабильность	0,5		0,5*2=1
3. Прибыльность	0,1		0,1*1=0,1
4.Размер	0,1		0,1*5=0,5
Оценка привлекательности отрасли	3,1

 

Таблица 55

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Факторы успеха	Относительный вес	Оценка привлека- тельности	Результат
1. Качество продук- ции	0,4		0,4*5=2
2. Доля рынка	0,1		0,1*1=0,1
3. Исследователь- ский потенциал	0,2		0,2*1=0,2
4. Издержки произ- водства	0,3		0,3*3=0,9
Оценка привлекательности отрасли	3,2

 

Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной по- зиции» для ОАО «Волгоградстрой»

 

 

 

Хорошая Конкурентная позиция   Средняя     Слабая   Высокая       Вопроси- тельный знак     Пораже- ние   Успех Успех При- влека-тель- ность отрас- ли   Средняя   Успех     Средний бизнес     Низкая     Доходный бизнес     Пораже- ние     Пораже- ние

 

 

Рисунок 24 - Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

 

Контрольные вопросы по теме 13.

1. Опишите методику составления матрицыБКГ.

2. Раскройте методику составления матрицы МакКинсей.

3. Раскройте методику составления матрицы эволюцииСЗХ.

4. Сформулируйте выводы и назовите возможные "ловушки" матрич- ного анализа портфеляСЗХ.