Тема 12. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии

Термин "диверсификация" (от латыней, dіversus - разный, facere - де- лать) означает:

1) многообразие, разностороннееразвитие;

2) проникновение специализированных фирм (промышленных, транс- портных, строительных) к другим областям производства, сферы услуг и т.п.; в процессе диверсификации возникают многоотраслевыекомплексы;

3) расширение ассортиментов изготовления изделий, предоставление услуг.

Следовательно, диверсификация трактуется как:

1) владение разнообразнейший финансовыми активами, каждый из ко- торых имеет разный уровень риска, с целью снижения общей степени риска портфеля вцелом;

2) общая деловая практика, направленная на расширение номенклатуры товаров и услуг и/или географической территории для того чтобы сосредото- чить риск и уменьшить зависимость от цикличностибизнеса.

Также понятие "диверсификация" определяется как:

1) увеличение количества производств и номенклатуры товаров (услуг), которые вырабатываются отдельными предприятиями в новых для них сфе- рах;

2) расширение ассортиментов, изменение вида продукции, которая вы- рабатывается предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получение экономической выгоды, предупреждение банкротства. Такую диверсификацию называют ди- версификацией производства; распределение вложений в экономику или кре- дитование денежными капиталами между разными объектами с целью сни- жения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую ди- версификацию называют диверсификациейкредитов;

3) расширение форм деятельности, видов продукции, финансовых ин- струментов с целью минимизации хозяйственных рисков, а также выживание предприятий в современных рыночных условиях; множественность; разно- образие;разносторонность;

4) новое направление деятельности компании, связанное с имеющими- ся направлениями бизнеса (например, в производстве, маркетинга, матери- альном обеспечении или технологии), который увеличивает доход от опти- мизации портфеля, реструктуризации, передачи и распределенияресурсов.

Предпосылкой диверсификационной политики есть неравномерность развития отраслей экономики государства, падение нормы прибыли, сниже- ние уровня внедрений научно-технического прогресса, недостатки в системе налогообложения, несоответствие структуры производства структуре частно- го сектора.

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгло-

мератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация

может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий опреде- ления типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слия- нии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Интеграция (от лат. integer — целый) – означает объединение экономи- ческих субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Экономическая интеграция имеет место, как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и уг- лублении производственно-технологических связей, совместном использова- нии ресурсов, объединении капиталов, в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров.

Экономическая интеграция (integration, от лат. integratio – восстанов- ление) – взаимодействие и взаимоприспособление национальных хозяйств разных стран, ведущая к их постепенному экономическому слиянию. На межгосударственном уровне интеграция происходит путем формирования региональных экономических объединений государств и согласования их внутренней и внешней экономической политики. Взаимодействие и взаимо- приспособление национальных хозяйств проявляется, прежде всего, в посте- пенном создании «общего рынка» – в либерализации условий товарообмена и перемещения производственных ресурсов (капитала, труда, информации) междустранами.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую це- почку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса про- изводства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может по- высить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продук- ции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственнойдеятельности;

· частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплек- тующих закупается у другихпредприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода правсобственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предпри- ятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверси- фикации:

· интеграция «вперед», или прямаяинтеграция;

· интеграция «назад», или обратнаяинтеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защи- тить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной инте-

грации предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись по- ставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении кон- троля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Дан- ный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посред- ников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсифика- ция, или горизонтальная интеграция, — это объединение предприятий, рабо- тающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель го- ризонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем по- глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной го- ризонтальной диверсификации является географическое расширение рын- ков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональныхрынках.

Пример 1

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсифи- кации служит проникновение американских пивоваренных компаний в об- ласть изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае дивер- сификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначен- ных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширениедеятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватыва- ет такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредст- венной связи с основной деятельностью предприятия.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых про- дуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остает- ся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, кото- рые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционированияпредприятия;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля про- дукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутрен- них возможностей предприятия и потребностей рынка.

Практикум

Задание 1

Проанализируйте как осуществлялось поглощение компании "Троя Ультра" ОАО "Лебедянский". Ответьте на следующие вопросы:

Что послужило причиной использования стратегии диверсификации? Какой вид диверсификации был использован?

Как компания искала покупателя?

Каковы итоги применения стратегии диверсификации?

 

ООО "Троя-Ультра" - производитель натуральных соков, напитков, нектаров. Компания входит в пятерку крупнейших российских производите- лей соков, была создана в 1998 году. По итогам 2005 года доля на рынке РФ компании была – 4%, на рынке Северо-Запада – 15%, оборот компании – 1 миллиард 265 миллионов рублей, валовая прибыль - около 77 миллионов рублей, чистая прибыль – около 40 миллионов рублей. Компания производи- ла соки и нектары под торговой маркой "Долька", "Троя Золотая", "Некта- ринка", морсы "Северная ягода", газированные сокосодержащие напитки "Витамикс" и другие, обладала мощным производственным сектором – со- временный завод в Санкт-Петербурге, который ежегодно производил более 180 миллионов литров продукции, а также имела складские помещения и офисы в пяти российских городах общей площадью 5 тысяч квадратных мет- ров, численность сотрудников – 350 человек.

Стратегия диверсификации

Развитие сокового направления компании происходило под объеди- ненным брендом в рамках стратегии диверсификации бизнеса промышлен- ной группы "Троярд". Причиной этому послужила трудность в прогнозиро- вании развития отдельных продуктовых рынков из-за относительной эконо- мической нестабильности.

Основное направление компании "Троярд" – производство строитель- ных материалов и строительство, производство косметических и гигиениче- ских средств, производство соков и нектаров. За весь период сокового на- правления, которое развивала компания "Троярд", в компанию "Троя-ультра" было вложено более десяти миллионов долларов. К 2004 году строительство и соковое направление в компании "Троярд" выходят на серьезный уровень. Из двух направлений лидирующее и более динамичное место отводится рын- ку строительных материалов. В соковом бизнесе были отмечены некоторое снижение темпов роста емкости рынка, концентрация предприятий – пять по всей стране. Также на рынок вышли крупные зарубежные игроки, которые приобретали российские соковые компании, отмечался невысокий уровень рентабельности.

В итоге, в конце 2004 года компания "Троярд" принимает решение о полной продаже сокового бизнеса с целью освобождения средств для после- дующего консолидирования на строительном рынке.

Этапы сделки

Компания проводила самостоятельный мониторинг потенциальных по- купателей, выявлялись потенциальные партнеры. Проводились заочные пе- реговоры, отбирались конкретные заинтересованные компании. Были рас- смотрены предварительные предложения от компаний – покупателей. В свою очередь, "Троя-Ультра" подготовила и презентовала проекты прогнозов раз- вития бизнеса в рамках стратегии каждой компании-приобретателя и обсуди- ла их с представителями этих компаний.

Затем следовало изучение окончательных предложений, их анализ и выбор наиболее выгодного для собственника ООО "Троя-Ультра". Компания "Троя-Ульра" заключила с ОАО "Лебедянский" предварительное соглаше- ние, после чего холдингом был проведен юридический и технологический аудит компании.

После получения официального подтверждения полученных холдин- гом показателей компания "Троя-Ультра" получила итоговое предложение от холдинга "Лебедянский" и стороны перешли к подготовке договора о купле- продаже и приложений к нему.

Как искали покупателя

По результатам мониторинга было выявлено 3 группы потенциальных покупателей: финансовые инвесторы (венчурные фонды), цель которых - приобрести блокирующий пакет акций и потом продать бизнес профильному инвестору; крупные иностранные игроки сокового рынка, которые заинтере- сованы в выходе на соковый рынок РФ или увеличения своих долей на на- шем рынке; крупные отечественные игроки, которым также будет выгодно приобрести дополнительные рыночные доли, производственные и инфра- структурныемощности.

Венчурныефонды

К компании "Троя-Ультра" они не проявили большого интереса. При- чины, по словам Владимира Матвеева, для таких игроков очевидны - не- большая динамика капитализации, свойственная сектору рынка. "А венчур- ные фонды интересует рост капитализации не менее 20% в год, в случае с "Троя-Ультра", рост капитализации которой не превышал 10 %, этот покупа- тель не заинтересовался соковой компанией"

Иностранные крупные игроки

Эти компании проявили высокий интерес, связанный с большой емко- стью сокового рынка в РФ и его положительной динамикой, цивилизованно- стью и прозрачностью, а также умением российских соковых компаний иг- рать по европейским правилам с точки зрения качества продукции. Но и эти покупатели не стали владельцами "Троя-ультра" по ряду причин: многие по- прежнему недостаточно доверяют бизнес-климату РФ, часто в иностранных компаниях присутствует желание обязательного продвижения в России сво- его мультинационального бренда вместе с уже существующими брендами приобретаемой компании. Ряд иностранных соковых холдингов – дискаунте- ров, ориентированных на производство соков для торговых сетей, не смог дать конкурентных предложений из-за недостаточного, по их мнению, уров-

ня развития мультинациональных торговых сетей в РФ и более высокой се- бестоимости производства относительно таких стран как Румыния, Украина, Испания.

Крупные отечественные игроки российского рынка

Заинтересованность проявили отечественные участники рынка (а это небольшое количество компаний), имеющие финансовые возможности для приобретения ООО "Троя-Ультра".

Особенности предпродажной подготовки

"Основное требование представителей всех групп компании - высокая прозрачность, - продолжает Владимир Матвеев. - А именно - консолидация всех материальных активов на одном юридическом лице, мощностей, недви- жимости, прав аренды и собственности на землю, договоров по инфраструк- туре, нематериальных активов, прозрачность всех бизнес-процессов".

Как оцениваются факторы риска

Владимир Матвеев отмечает, что при продаже предприятия очень важ- но уделить внимание задолженностям на предприятии энергетическим сетям или Водоканалу, если таковые имеются. Потому что очень часто они вводят покупателя в сомнение. Также необходимо правильно и грамотно вести всю необходимую документацию, где четко прописаны права собственности или аренды на имущество предприятия, быть максимально прозрачным предпри- ятием на рынке.

Итог

Сроки интеграции ООО "Троя-Ультра" в ОАО "Лебедянский" состави- ли полгода. Были объединены системы продаж и дистрибуции, система по- ставок сырья и комплектации, установились единые правила внутренних бизнес-процессов и единые стандарты технологии производства. Большинст- во торговых марок компании, которые занимают 81% в структуре продаж "Троя-Ультра", получат дополнительное развитие.

 

Задание 2

Рассмотрите деятельность компании ОМК и ответьте на следующие вопросы:

1. Как компания использует стратегии вертикальнойинтеграции?

2. В чем компания видит повышение возможностейпроизводств?

3. За счет, каких продуктов могут быть расширены продуктовой ли- нейки?

4. Как используется стратегия диверсификациирынков?

 

ОМК - динамичная современная компания, один из лидеров металлур- гической отрасли России

Видение

Мы стремимся стать самой эффективной компанией в черной метал- лургии России, производящей продукцию для трубного иметаллургического

рынка. Мы хотим достичь удачного баланса диверсификации и глубокой ин- теграции производства, тем самым, защитив Компанию от спадов на отдель- ных рынках и переделах.

Миссия

Мы содействуем созданию экологически безопасных глобальных энер- гетических и транспортных коммуникаций, помогаем нашим клиентам каче- ственно и минимальными издержками транспортировать людей и материалы на любые расстояния

Корпоративные ценности:

· Обеспечение максимальной доходности акционерногокапитала.

· Уважение и доверие к сотрудникам ипартнерам.

· Поддержка инноваций и постоянное улучшение качествапродукции.

· Соблюдение баланса интересов акционеров, топ-менеджеров и со- трудников.

Принципы ведения бизнеса Компании:

· Достижение лидерства на ключевыхрынках.

· Концентрация производства и инвестиций на ограниченном числе производственных площадок, имеющих максимальныйпотенциал.

· Сбалансированная диверсификацияпроизводства.

· Вертикальная интеграция предприятий ОМК и новых производств, увеличение доли контролируемыхиздержек.

· Внедрение самых современных и эффективных технологий и обору- дования.

· Постоянный поиск и внедрение более совершенных технологических решений.

· Развитие потенциала сотрудниковкомпании.

· Повышение прозрачностибизнеса.

· Развивая успешно свой бизнес - мы помогаем развитию регионов, в которыхработаем.

· Мы ориентируемся на интересы наших клиентов, при этом активно участвуем в формировании спроса на нашупродукцию.

· Мы строим отношения с клиентами и партнёрами на долгосрочной основе.

· Мы стремимся постоянно повышать операционнуюэффективность.

· Универсализация мощностей ипродуктов.

Стратегия ОМК

Стратегия ОМК направлена на реализацию возможностей роста на тра- диционных рынках и повышение операционной эффективности с целью по- вышения доходов компании при оптимальных инвестициях.

При этом Компания концентрируется на нескольких стратегических направлениях развития:

1. Вертикальнаяинтеграция.

2. Повышение возможностейпроизводств.

3. Расширение продуктовойлинейки.

4. Повышение эффективности операционнойдеятельности.

5. Диверсификациярынков.

6. Управление критичными рисками. Трубы большогодиаметра

Бизнес труб большого диаметра (ТБД) является одним из приоритет- ных и стратегически важных бизнесов для Компании. ОМК является лидером на российском рынке ТБД. По итогам 2010 г. доля Компании практически сохранилась на уровне 2009 года и составила 34%.

ОМК является уникальным поставщиком трубы для основных страте- гических нефте- и газопроводных проектов внутри страны и за ее пределами: Бованенково-Ухта, Ухта-Торжок, Сахалин-Хабаровск-Владивосток, ВСТО-2, БТС-2. Также в 2010 г. ОМК единственная из российских компаний совер- шала поставки ТБД для второй очереди проекта «Nord Stream».

К сильным сторонам Компании на данном рынке относится наличие двух современных линий по производству сварных ТБД и линий покрытий, что позволяет производить самый широкий сортамент труб диаметром от 508 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм, и за счет гибкого распределения за- казов по станам максимизировать прибыль от производства продукции.

Стратегией ОМК на рынке ТБД является сохранение лидирующих по- зиций на рынке РФ, дифференциация рынков и продуктов, а именно – уча- стие в проектах по поставкам новых видов труб (например, по стандарту DNV для подводных трубопроводов), освоение дюймового ряда и развитие продаж на рынки ДЗ и СНГ в случае изменений на внутреннемрынке.

Основными целями Компании в сегменте ТБД в среднесрочной пер- спективе будут участие в стратегических проектах в РФ и СНГ и завершение вертикальной интеграции, что приведет к увеличению доли контролируемых издержек и повышению конкурентоспособности. В то же время Компания готова к конкуренции на мировом рынке и планирует увеличить объем от- грузок ТБД на рынки дальнего зарубежья в среднесрочной перспективе.

Трубы среднего и малого диметра

Стратегия ОМК в период ужесточения конкуренции на рынке ТСД ориентирована на четкую сегментацию рынка, выделение приоритетных на- правлений, концентрацию на сегменты труб с повышенными характеристи- ками, готовность к ценовой конкуренции на рынках в условиях максимально- го конкурентного давления. Одной из ключевых возможностей Компании на рынках ТСД после пуска проекта ЛПК является синергия трубного бизнеса и бизнеса по производству рулонного проката и получение сквозной прибыли на всем переделе рулон-труба.

Сильными сторонами Компании на данном рынке являются:

· эффективность по издержкам и осуществление сквозного контроля переделов трубы, рулона, а также всех нижних переделов вплоть до перво- родногосырья;

· выгодное географическое расположенные предприятий в регионах потребления и по отношению к экспортнымрынкам.

Таким образом, стратегию Компании в данном сегменте будут состав- лять следующие инициативы:

· реализация программ по снижению затрат в производственных еди- ницах Компании, ориентированных на выпуск даннойпродукции;

· расширение экономически эффективных экспортныхпродаж

· освоение и увеличение доли продаж труб с высокой добавленной стоимостью – высокопрочных труб; труб с высокогерметичными резьбами и т.д.

Железнодорожные колеса

ОМК является лидером российского рынка ж/д колес с долей 64% в 2010 г., при этом, поставки ОМК на российский рынок до конца 2015 г. обес- печены долгосрочным соглашением с РЖД.

Компания постоянно разрабатывает и предлагает клиентам новые уни-кальные продукты, что является устойчивым конкурентным преимуществом.Стратегия компании в сегменте направлена на самообеспечение ста-

лью, сохранение технологических конкурентных преимуществ в части про- изводства продукции с уникальными свойствами, освоение новых видов про- дукции для наращивания продаж на экспортных рынках, освоение производ- ства колес из непрерывно-литой заготовки, сертификация по международным стандартам.

Соединительные детали трубопроводов

Одним из ключевых результатов развития бизнеса СДТ является за- вершение проекта по созданию мощностей для производства тройников на высокие давления. В настоящее время Компания является уникальным в РФ поставщиком тройников на большие диаметры и давления, что соответствует перспективным потребностям рынка.

Среди основных направлений развития предприятия и повышения опе- рационной эффективности можно выделить следующие:

· максимальное удовлетворение потребности клиентов (сортамент,

комплектация, свойства);

· освоение производства новых видов продукции (фокус на готовых изделиях);

· выход в новые сегменты при максимальном использовании сущест- вующих мощностей итехнологий;

· контроль производственных и непроизводственныхиздержек;

· обеспечение возможности удовлетворения всего спектра потребности в СДТ в наиболее короткие сроки и высокимкачеством.

Управление критичными ресурсами

Особое внимание Компания уделяет управлению удельными расходами и критичными ресурсами (труд, энергия, транспорт) в части их доступности и стоимости.

Решения в части управления данными ресурсами Компания рассматри- вает как мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности всей Группы и отдельных бизнесов.

В части управления персоналом ОМК утверждены и реализуются принципы развития внутренней политики по подбору, удержанию и обуче-

нию персонала, а также реализованы мероприятия по оптимизации числен- ности и росту квалификации сотрудников.

В части управления энергоресурсами реализуется программа энерго- сбережения, а так же мероприятия по обеспечению растущих потребностей.

Компания ОМК реализует программу по управлению транспортными рисками и оптимизации логистики, создаёт инфраструктуру для успешной реализации планов Компании по увеличению объёма поставок продукции, как на российский, так и на зарубежный рынки. Реализация стратегии Ком- пании требует увеличения степени интеграции предприятийгруппы.

 

Контрольные вопросы по теме 12.

лить?

1. Как происходит рост и развитиекорпорации?

2. Дайте характеристику процессу вертикальнойинтеграции

3. Как может развиваться компания за счетдиверсификации?

4. КакиепроблемыдиверсификациииприобретенийВыможетевыде-